以往，傳直銷公司的經營模式，是由直銷商透過所建立起來的銷售網路去推廣、銷售商 品，因此只要直銷商不斷的對外拓展組織、開發客源，便很容易為自己和公司帶來利益。 　　而隨著傳直銷公司引進商品種類的多樣化，有些傳直銷公司考量到直銷商平常就用得 到公司的商品，況且直銷商組織內的重複消費，也可以為公司帶來龐大且穩定的收入，於 是便與直銷商約定，直銷商每個月必需向公司固定消費若干金額，才能保有領取獎(佣)金 的資格。直銷商可以依消費額度自由挑選所需要的商品，然後由公司按月宅配到府。這樣 的經營方式，一方面可以穩定傳直銷公司每個月的固定營收，另一方面也能培養直銷商對 公司商品品牌的認同度。若從直銷公司老板的角度來看，這種經營策略是值得被稱許的。 　　於是乎，幾乎每一家傳直銷公司的獎金制度，都訂有「個人業績責任額」的要求，如 果直銷商想要領取獎(佣)金，每個月就必需先達到「個人業績責任額」的要求，然後再依 團體業績來核發獎金。說的難聽些，直銷商為了領取獎金，每個月就必需「強迫消費」。 那麼，針對這個「個人業績責任額」，我們該用怎 麼樣的心態去面對呢？「消費 (吃光它們)」？還是「銷售 (賣光它們)」？ 　　許多上線知道大多數的夥伴都欠缺業務經驗，不但討厭銷售，更害怕銷售，於是對於 每個月必需履行的「個人業績責任額」，他們會這樣 “教育" 夥伴： 「一個月才 XX 點，自己和家人吃都不夠了，不用擔心 !」 「必需先體驗產品，不然如何去推廣呢？」 「反正自己都在用，就先把家裏的產品全換成公司的品牌吧 !」 「這您就不懂了，這是最新的直銷觀念，叫做 “消費轉投資" !」 　　上述這些話，偃然成為各直銷公司的「標準話術」，老實說，我不是很贊同這樣的說 法，因為它只適用於那些經濟基礎穩固、口袋也夠深、每個月多花個三、五千元一點也不 在乎的人。此外，這樣的說法，很容易誤導夥伴「消費比銷售重要」，也忽略銷售產品及 開發客戶的重要性，哪有人做生意，每個月把進貨通通吃光了，那還要做什麼生意？況且 ，要成就一個能「永續收入」的事業，如果一個月連二瓶產品都賣不掉(或不想賣)，那還 談什麼「收入」？更甭談「永續」了。 　　針對「個人業績責任額」，我比較喜歡這樣來詮釋： (1) 業務代表階段：剛加入，一切從零開始，所以每個月只要銷售二至三瓶產品就可以了 。 (2) 業務主任階段：領到第一筆獎金，代表業務拓展已上軌道，也開發出一些客戶，所以 每個月應該具備三到五瓶的銷售能力。 (3) 業務經理階段：幹到經理級，代表客戶數量已小具規模，一個月銷售五到八瓶應該不 成問題。 　　千萬別天真的這樣想：「我才不需要找客戶、賣產品咧，那多麻煩，我只需要花點時 間找到二個業務高手，好好的帶他們，讓他們去找客戶，讓他們去賣產品，來幫我賺錢。 至於自動購貨嘛，我就拼命的吃，吃不完就送人。」傳直銷講求的是「複製」，我很好奇 的在想，這麼聰明的成功模式，如果一直往下複製，最後整個團隊不知道會發展成怎麼個 模樣？發展的下去嗎 ? 　　做傳直銷，基本上屬於「微型創業」的一種，它跟一般的商業模式沒啥兩樣：都需要 找客戶、都需要銷售產品。試想想，如果有一天，您的朋友跟您說：我們公司一個客戶都 沒有，可是每個月可以賺好幾十萬元，您覺得可能嗎？ 　　總之，把「個人業績責任額」視為每個月必需完成的銷售目標 (就如同業務員每個月 必需扛的業績壓力一樣)，那經營美安會越做越輕鬆；如果您把 “責任額" 通通吃光了， 那您就要吃得夠快喔，因為不論您吃完沒有，下個月，相同的產品「保證準時送達」，您 也會越做壓力越大。(況且，吃都來不及了，還有多餘的點數往下丟嗎 ?) from "美安異言堂" --

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