稍微離點題聊聊之前部門發生的事，當時小弟的部門正在準備接一個大案子， 部門內討論覺得人手應該會不夠，所以當然就希望主管去和上面要head count。 不過因為小弟和同事們幾乎沒有在加班，所以要說服大老闆說缺人實在不太好開 口XD 上面的大老闆才不會管你徵人和新人訓練要多久，需求還沒來是不會開head count出來的。 所以主管就要求同仁開始加班 "不管有沒有事都可以報加班" 所以我們就過了一個月下班留下來上網吃便當的日子XD 主管還常常記醒同仁不要 忘記申請加班，最後因為 "部門同仁工作負荷過重，需要增加人手" 要到了head count，大案子也順利維持不加班的生活XD ※ 引述《IBIZA (溫一壺月光作酒)》之銘言： : ※ 引述《MeiHS (囧)》之銘言： : : 同事的友人在世界50大(最近)的封裝廠上班， : : 他觀察，很多人事情都做完了，還撐著不走，有次準時走不久還被老闆電， : : ..後來也就真的走了(離職)。 : : 部門有同事以前在面板大廠做也是，BOSS還沒離開， : : 撐著看mail、寫寫XX(忘了他跟我說是什麼)。 : : 小弟前公司電路板大廠， : : 有些部門也是看老闆下班才跟著走，我是真的做不完，還是告個段落， : : 前輩(算主管吧):怎麼不留久點(賺加班費)，因為那家15分鐘為單位， : : 其實前單位差2分鐘，我都不想等刷卡，快快下班洗澡PTT卡實在。 : : 事情是做不完的，報這些加班不是浪費開銷嗎？ : : 演戲有什麼好的呢？ : 以我所見, 的確有一些腦筋轉不過來的主管很看重工時 : 但是這種假裝加班會變成普遍情況 : 我認為是因為台灣主管們普遍不具備數字管理的能力 : 我認為一個良好的管理, 應該要能從公司的大目標開始拆解 : 把達成這個目標要作的事情, 拆解成幾個次要目標分配到各部門 : 然後各部門再這些次要目標拆解成不同的任務, 分配到小組乃至個人 : 而且每個目標跟任務必須要定義出衡量達成率或績效的指標 : 這樣才能在目標完成後, 評定每個單位跟個人的貢獻 : 台灣公司在分配工作的部分或許還行 : 但是在衡量達成績效的部分 : 我可以很大膽的這樣講, 大部分主管不具備這樣的能力 : 所以往往只能給出很模糊的指標, 甚至要員工自定指標 : 於是這些原本用來協助管理的企業管理工具, 不管是KPI還是PMD : 多半失去參考價值, 淪為作文、吹牛比賽 : 等到小主管們要回報中高階主管本年度績效時 : 這些第一線主管或許還知道自己部門誰誰誰作的好、誰誰誰很認真 : 但是因為沒有數字指標佐證, 各小組、部門淪於各說各話 : 最後往往就會有人拿工時出來當證明, 因為這是最容易得到的明確數字 : 另外還有一點就是, 人事往往把工時當作增補人員的指標, 而非工作內容 : 只要一個部門的平均工時沒有嚴重超時, 人事往往就認定這個部門沒有增補必要 --

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