稍微离点题聊聊之前部门发生的事，当时小弟的部门正在准备接一个大案子， 部门内讨论觉得人手应该会不够，所以当然就希望主管去和上面要head count。 不过因为小弟和同事们几乎没有在加班，所以要说服大老板说缺人实在不太好开 口XD 上面的大老板才不会管你徵人和新人训练要多久，需求还没来是不会开head count出来的。 所以主管就要求同仁开始加班 "不管有没有事都可以报加班" 所以我们就过了一个月下班留下来上网吃便当的日子XD 主管还常常记醒同仁不要 忘记申请加班，最後因为 "部门同仁工作负荷过重，需要增加人手" 要到了head count，大案子也顺利维持不加班的生活XD ※ 引述《IBIZA (温一壶月光作酒)》之铭言： : ※ 引述《MeiHS (囧)》之铭言： : : 同事的友人在世界50大(最近)的封装厂上班， : : 他观察，很多人事情都做完了，还撑着不走，有次准时走不久还被老板电， : : ..後来也就真的走了(离职)。 : : 部门有同事以前在面板大厂做也是，BOSS还没离开， : : 撑着看mail、写写XX(忘了他跟我说是什麽)。 : : 小弟前公司电路板大厂， : : 有些部门也是看老板下班才跟着走，我是真的做不完，还是告个段落， : : 前辈(算主管吧):怎麽不留久点(赚加班费)，因为那家15分钟为单位， : : 其实前单位差2分钟，我都不想等刷卡，快快下班洗澡PTT卡实在。 : : 事情是做不完的，报这些加班不是浪费开销吗？ : : 演戏有什麽好的呢？ : 以我所见, 的确有一些脑筋转不过来的主管很看重工时 : 但是这种假装加班会变成普遍情况 : 我认为是因为台湾主管们普遍不具备数字管理的能力 : 我认为一个良好的管理, 应该要能从公司的大目标开始拆解 : 把达成这个目标要作的事情, 拆解成几个次要目标分配到各部门 : 然後各部门再这些次要目标拆解成不同的任务, 分配到小组乃至个人 : 而且每个目标跟任务必须要定义出衡量达成率或绩效的指标 : 这样才能在目标完成後, 评定每个单位跟个人的贡献 : 台湾公司在分配工作的部分或许还行 : 但是在衡量达成绩效的部分 : 我可以很大胆的这样讲, 大部分主管不具备这样的能力 : 所以往往只能给出很模糊的指标, 甚至要员工自定指标 : 於是这些原本用来协助管理的企业管理工具, 不管是KPI还是PMD : 多半失去参考价值, 沦为作文、吹牛比赛 : 等到小主管们要回报中高阶主管本年度绩效时 : 这些第一线主管或许还知道自己部门谁谁谁作的好、谁谁谁很认真 : 但是因为没有数字指标佐证, 各小组、部门沦於各说各话 : 最後往往就会有人拿工时出来当证明, 因为这是最容易得到的明确数字 : 另外还有一点就是, 人事往往把工时当作增补人员的指标, 而非工作内容 : 只要一个部门的平均工时没有严重超时, 人事往往就认定这个部门没有增补必要 --

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