转贴商周的~ 分析的很棒喔~ 商业周刊 第1120期 2009-05-11 撰文者：胡钊维 当多数人将7-Eleven的成功放在强大的销售情报系统时，徐重仁却认为，他们只是不断探索消费者生活有什麽不便。 这是一个超过三十年的老企业，做的是再平凡不过的零售通路行业，但每一年，却总是有让消费者眼睛一亮的创新服务与商品，「每天六百万个感动」，是这家公司始终没有放弃过的坚持。 今年《商业周刊》〈两岸三地一千大上市柜排行〉中，台湾企业除联发科外，统一超是另一家不畏景气低迷的公司，尽管去年统一超的展店家数已不见成长，仍维持在四千八百多家，但过去十年来，统一超始终保有超过二九％的毛利，一个很重要的原因在於，这家公司持续保有创新的动力，从未间断。 从每年最高可销售九千万个的国民便当，每年超过一亿六千万笔的代收服务，到率业界之先设置ATM提款机、发行i-Cash卡，以及两年前暴红，每周卖出两百万杯的City Cafe咖啡，任何一项，都是国内创举，甚至在超商卖咖啡，还吸引日本7-Eleven来台取经。 从咖啡价格、制作一杯咖啡的速度、买咖啡的场所，统一超都尝试用破坏的方式，改变传统便利商店的极限，也改变消费者的习惯，享受一杯有细致奶泡拿铁的咖啡，不再一定要到咖啡专门店。包括便当、代收服务这些项目，都看得到统一超为满足消费者，将有限的空间，产生无限的可能。 究竟，统一超商是如何一次又一次的挖掘出消费者的需求呢？太多的假想全都放在：统一超商拥有强大的POS销售情报系统，每天能够分析数以百万计消费者的购买行为；以及统一超员工经常走访海外，因此能藉由观察先进国家发展趋势，推测台湾的未来。 对於这些说法，统一超总经理徐重仁同意，但也不同意，他说，POS系统或海外经验，都只是7-Eleven创新的方法，真正的原因则是：「用心，就能找到能用力的地方。」徐重仁说道，「要能找出真正是消费者需要的，而不只是为改变而改变。」任何改变，都不要忘了初衷。而初衷是什麽？对超商而言，就是不断探索消费者生活中有什麽不方便。 这个道理听起来简单，但想要贯彻做到好却是很难。 用开发产业精神做便当　掀起物流革命，也带动包装产业求变 统一超曾试图推出日本口味的便当，当初会有这个想法，除因为日本7-Eleven在当地已有相当成功的经验外，还在於统一超想做出差异化的产品。统一超行销群鲜食部副部经理梁文源回忆当时内部声浪，「街头巷尾到处都有自助餐店、快餐店，谁会想到超商买便当呢？」因此，引进日本生产技术时，统一超一开始推出的是在日本热销的日式便当，如不带骨头的炭烤鸡排餐盒。 却没想到，日本人「贴心」的想到，要将骨头先挑掉，台湾人喜爱的却是，吃鸡排连着骨头啃的咬劲与「喀滋」口感。统一超得出一个体悟，便当属於正餐，这指的是，它不像消费者在选购零食、点心时，会将「新鲜感」视为较优先考量，因此，最好不要挑战台湾消费者的口味。这个体悟，让统一超的便当政策大转弯，改而推出台湾口味的便当。 「基本商品的upgrade（升级），而非变形，才会成为长销性的商品。」徐重仁指出。只是，当统一超若还只是推出和自助餐店、快餐店相同的鸡腿、排骨便当时，又要如何走出市场差异化，如何能谈创新呢？ 徐重仁解释，无中生有是一种创新；为基本商品注入新的生命力，也是一种创新。他说，标新立异的人不多，很土的人也很少，多数人还是中间常态，这些人需要的仍是基本商品，能够从基本商品出发，思考一般人的生活中有什麽需要改进的，是统一超更为在意的创新。 但如果以为统一超的创新，只是为基本商品注入新的生命力如此简单，就太小看这件事了。仔细分析统一超开发一个便当的过程，你会发现，7-Eleven做便当不只是在开发一个便当，而是在开发一个产业。 首先，便当必须要在摄氏十八度的恒温下生产、配送，这是一个台湾从未有过的物流革命；接着，包装材料厂商也必须要不断开发，不断求变化，否则无法给消费者新鲜感。 统一超商整合行销部长刘鸿徵就举例，统一超曾经开发炸猪排便当，却发现同样的产品在日本口感就是比统一超好吃，鲜食部进一步研究後发现，在台湾，一般做法是将炸猪排直接压在米饭上，「哪家猪排饭不是这样做的？」结果，由於米饭里有水分，时间稍久，水分会渗进猪排中，致肉质变软，也就不好吃了。 为了解决这个问题，刘鸿徵後来想到，不如在米饭与猪排之间放进一片玻璃纸，猪排就不会变软，一个在包装上的小创意，当年统一超推出的这款炸猪排便当，两星期就热卖超过五千份。「一些小地方，常常就是消费者满意的大关键。」 已经在超商卖了十年的凉面，早是成熟型商品，今年，统一超最新的凉面包装又加入新创意：盒盖边缘有一道特殊设计的撕条，撕开後，面体、酱汁与配料就会自动落到面盒中，因此省掉消费者弄脏双手的麻烦。「消费者的方便，其实都在挑战制造者的极限。」刘鸿徵叹道，统一超为此整整花了半年时间。 用高於日本标准选食材　要求厂商温泉蛋能保鲜十天以上 食材开发，更是统一超发挥创新的密码。7-Eleven便当内的米、肉、菜与蛋从何而来，鲜食部全必须深入农地、工厂了解，每一道价值链的环节，都充满了细节。 从决定投入鲜食商品的开始，统一超对原物料设定的采购条件，就比政府法规还要严苛。十多年前，当7-Eleven着手开发便当商品时，就先找上石安牧场，它是统一超商的主要蛋供应商，每天约二十五万颗的蛋产量中，有约二○％提供给7-Eleven。 石安牧场的第二代谢文峰本有现代经营的观念，十多年前，他就自德国引进价值三千万元的养鸡设备，这是亚洲地区第一部，连对精致农业一向自豪的日本，都曾派人亲自到石安牧场观摩，才决定引进相同设备。曾经整整熬过五年没有营收的谢文峰，凭着对品质的坚持，终使得石安牧场产出的蛋拥有高口碑，石安牧场的鸡蛋，一颗的零售价格至少要十六元，是一般鸡农的三倍。只是，如此自我要求极高的厂商，当遇上7-Eleven提出希望能开发出保存期限至少十天的温泉蛋时，也是叫苦连天。 谢文峰说，当初一听到这样的要求，简直不敢相信，因为在日本，温泉蛋的保存期限至多也就五天，7-Eleven却要求得延长一倍时间，更难的是，日本温泉蛋都是采连壳包装，统一超却希望石安牧场能开发不含蛋壳的温泉蛋，较符合国人食用习惯，「温泉蛋本身已是半熟，还得去壳，保存更不容易，从来没有人这样要求过。」谢文峰指出。 因为是全新的尝试，统一超鲜食部人员还特别派人进驻石安牧场，双方就温泉蛋浸泡液的PH值、杀菌时间与温度等将近十种变数不断实验，花了半年，石安牧场好不容易才达到7-Eleven的要求，但进入商采会（编按：每两周一次，由统一超员工与市调抽样民众试吃）时，却屡遭退货，「他们说我的蛋香气不足，问他们应该要怎样，鲜食部却只能告诉我再试试别的配方。」谢文峰回忆道，「我真的很气，对7-Eleven很讨厌。」 一开始双方僵持不下，後来被说服的还是谢文峰。石安牧场用了十三种中药配方不断做口味与香气调整，「我们内部是用 两码 英文字做为配方代号，六百多码都快走完了，超商才点头。」过程中，扔掉的实验蛋以上万计，回忆这段痛苦的经验，谢文峰说，当时唯一笑得出来的时候，是听到隔壁养猪场员工说，「我们养的猪，每天吃你家的蛋，吃到都快中风了。」 觉得统一超很「讨厌」的，还有菜农。7-Eleven要求菜农必须依照规定事先裁切过，一把空心菜的重量、长度，甚至连色泽都得符合要求，才能送进工厂，也因为这样，台湾因此诞生了一种从来没有过的行业──蔬菜裁切厂。 统一超的创新，不只在产品上头，徐重仁更骄傲的，还在於「能对消费者做出有效的沟通」。他说，满足消费者需求，不是只听消费者说什麽就给什麽，那会变成囫囵吞枣，要能融入顾客情境才行。 用温暖感觉卖咖啡　卷土重来暴红，今近三千门市供应 统一超早在二十多年前就已销售咖啡，这段故事恐怕少有人记得，当年在超商卖的咖啡，是用一般咖啡壶煮成，每壶约只能煮成十杯，便利性不足，加上民众饮用咖啡的习惯仍倾向在咖啡厅，这个创举不到一年就画下句点。 十年前，7-Eleven卷土重来再推咖啡商品，先前的教训，让统一超整整花了三年时间，与国外咖啡机供应商大昌华嘉共同研发，希望能开发一部超商专用的咖啡机，让门市人员也能像咖啡店员工般，煮出一杯有水准的咖啡，而且，不因此加重门市人员的负担。 二○○四年，7-Eleven终如愿导入City Caf?，并锁定都会区店面，当时City Cafe的诉求是：无论深夜或清晨，随时都能喝到热腾腾的现煮咖啡，这是从超商既有的便利性与消费者进行沟通，但直到二○○六年，愿意装置咖啡机的店家数，却仍未突破五百家。 统一超行销群鲜食部副部经理梁文源回想当时，「产品是对的，门市人员也运作得很顺畅，但客人就是不肯上门。」直到二○○六年，7-Eleven改变诉求，从原来主打的便利性改成情感面，以「整座城市都是我的咖啡馆」做为广告词，为此并大幅调整门市装潢，「要让客人走进来，就有进到咖啡馆的温暖感。」这才让City Caf?暴红，如今全省已有近三千家门市供应咖啡。 用系统化观念思考　新服务不只要加分，还不能被扣分 徐重仁说道，统一超做任何事情，都是用系统观念思考，若非如此，任何商品的热卖，都只会是短暂的成功，是没有延续性的。 同样是卖咖啡，7-Eleven不只肯先花三年与设备商共同设计超商专用咖啡机，为调整对消费者的沟通方式，连店面陈设都得重新装潢过；店面摆放ATM提款机，7-Eleven会要求中国信托银行做出客制化提款机，「新增的服务不只要能加分，还不能有扣分的演出，因此，绝不是从既有的再上加而已，而是得从头顺过。」统一超行销事业群总经理蔡笃昌说道。 也因此，尽管许多7-Eleven的创新商品或服务，在获得市场回响後，很快就能见到同业跟进，但却少有能对其造成威胁的，最主要的原因就在於，多数人只是模仿表面罢了。曾在日本留学，深谙日本文化的徐重仁这麽说道，「穿上和服，不代表就懂得日本传统文化。」 对於7-Eleven而言，便利商店的最大竞争者，不是同业，更不是量贩店或自助餐店，而是消费者的需求变化，徐重仁说，我鼓励员工做研究，就是不要花时间在研究为何景气会变差。采访最後，他再一次语重心长的说：「用心，就能找到能用力的地方。」而且，「没有最终的答案，但永远有更好的答案。」 ＊国民便当不断创新，年销售近亿个 第一代 创新：鲜食创新 做法：开发 18℃生产暨物流配送技术 成绩：率国内超商之先销售便当 第二代 创新：价格创新 做法：推出40元国民便当 成绩：各门市日均销售量从不到10个暴增至70个 第三代 创新：行销创新 做法：开创与地方结合成功案例──奋起湖便当 成绩：获得2002年国际行销传播卓越奖全球首奖 第四代 创新：食材创新 做法：采用地方食材如竹山番薯饭、鲜笋饭与高丽菜饭 成绩：种类倍增，每月新推便当种类可达15款以上 第五代 创新：技术创新 做法：移转日本武藏野便当生产技术与配方 成绩：将日式便当本土化，全年最高销售便当数量9,000万个 第六代 创新：供应链创新 做法：与农民合作契作食材 成绩：掌握食材品质并降低成本，鲜食部门占7-Eleven营收超过15％ 资料来源︰统一超 --

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