卡普空董事长辻本春弘关於创业43周年的历程 【粉丝通40周年纪念 VIP 访谈】 https://pbs.twimg.com/media/HKf9yq5aYAA9928.jpg https://www.famitsu.com/article/202606/76386 文长 没全贴 ------------------------------------- 不有趣就卖不出去。自创业以来从未改变的单一核心 ——Capcom 在今年 6 月 11 日迎来创业 43 周年。这也与游戏产业本身的剧烈动荡历史 息息相关，而辻本先生在走到今天的过程中，一直以来都是重视着什麽样的事情呢？ 辻本：Capcom 创业当时，我还只是大学一年级生。那时在大阪平野一个兼作仓库的办公 室里，是以 5 名正职、1 名工读生的规模开始的。我当了 4 年的工读生，大学毕业後就 直接留在 Capcom 承蒙照顾，并一路走到今天。 ——原来起点是工读生啊。 辻本：回顾整个产业，创业至今的这 40 年左右真的可谓是动荡的时代。我们公司是从业 务用（大型电玩）游戏起家的，期间经历了《风俗营业法》的管制介入、泡沫经济破灭的 余波等，环境产生了巨大的变化。在这样的背景下，创业初期刚好碰上任天堂开发了家用 游戏机「Family Computer（红白机）」，开启了「在家享受游戏」的潮流，这成为了一 个重大的转折点。 在那之後，SIE（索尼互动娱乐）也推出了 PlayStation 等，虽然至今一路上有着各式各 样的大风大浪，但正因为游戏已被认可为主要的娱乐之一，且有着各种技术、玩家与企业 的参与，才有了现在的荣景。 ——即便主战场从大型电玩转移到家用主机、PC，Capcom 似乎始终贯彻着「制作有趣游 戏」的核心。这种开发方针究竟是源自於哪里呢？ 辻本：这是身为创办人的会长辻本宪三从一开始就一直强调的事。那就是「不有趣就卖不 出去」。业务用游戏是一种 BtoB 的商业模式。是由游戏中心购买 Capcom 开发的电子游 戏基板，再透过顾客在现场投下 100 日圆或 50 日圆的费用，来回收基板成本并创造利 润。 这是一套回收基板费用并产生获利的机制。而为了回收基板费用，就必须让顾客愿意一玩 再玩。然而，只要玩家一旦觉得无趣，就绝对不会再投下第二个 100 日圆硬币了。 ——这确实是大型电玩特有的严苛之处呢。 辻本：因此在进行现场测试（Location Test）时，开发人员会全程守在旁边观察顾客的 反应。进而去思考游戏在哪里卡关、该如何改善。我认为这种文化就是现今 Capcom 产品 制造的基石。当时同行他家也接连崛起，争夺顾客的竞争非常激烈。在如此严苛的环境中 ，持续展现出 Capcom 独有的价值，我认为这点果然至关重要。 ——对於游戏规格（Spec）的坚持，也是源自於此吗？ 辻本：是的。从很早期开始，会长本身就抱持着「必须制作高规格游戏」的想法。透过自 行开发比他家规格更高的大型电玩基板，当时甚至着手进行了晶片的开发。虽然花费了高 昂的成本，但正因为有那样的高规格基板，才诞生了《快打旋风 II》，并得以在维持品 质的情况下移植到超级任天堂上，进而造就了大热卖。 为创作者提供能够充分开发游戏的环境。这就是 Capcom 自当时起便不曾改变的策略，而 这样的态度也一直延续到了现在「RE ENGINE」的开发上。 从《Vulgus》、《魔界村》到进军海外……回顾转折点 ——回顾这 43 年，特别让您印象深刻的转折点是在什麽时候呢？ 辻本：以公司而言，起点是从会长制作代币游戏机开始的。就是那种设置在柑仔店等地、 投入 10 圆硬币就会掉出代币的游戏。几年後，我们变得能够开发电子游戏，并向世界推 出了《Vulgus》和《SonSon》等作品。 像那样成功将电子游戏转化为商业模式，是一个重大的转折点，《魔界村》和《快打旋风 》等至今仍广为人知的作品也接连诞生。正如刚才提到的，能够加入红白机（Family Computer）阵营果然也是一大关键。 如果还要再举出一点，那就是我们公司在很早期就抱持着「如果不卖到海外就无法产生利 润」的认知。因此，为了寻求更多的销售通路，我们将基盘带到了美国和欧洲，一边向当 地的经销商（批发商）进行简报一边开拓业务。我在 19 或 20 岁时也曾同行参与业务工 作，亲眼目睹了那些交涉过程。在那里的所见所闻，成为了我自己业务经验的启蒙原点。 ——您当时是负责业务工作的呢。 辻本：那时候我还只是工读生，大学毕业後第一个被派任的部门就是销售业务。当时产业 本身还不够成熟，在我们自己也无法断言「这绝对会大卖」的情况下，必须想方设法赢得 信任并让对方购买商品。那时是在建立人际关系的同时，把游戏卖出去的状态。 从依赖特定个人的开发转向团队化。组织变革改变了 Capcom ——以刚才提到的《快打旋风 II》为首，还有《恶灵古堡》系列和《魔物猎人》系列等 ，Capcom 在各个关键节点上，都持续推出名留青史的作品呢。明明并非由同一个开发者 一直做下去，为什麽各个作品的特色与优势能够延续下来呢？ 辻本：在游戏产业中，一般来说作品一旦系列化，往往容易流於依赖特定的开发者，变成 所谓的「属人化（过度依赖个人）」作品。变成这个人不做就没有下一部、世界观完全取 决於开发者个人的想法。 ——确实是这样呢。 辻本：那样的状况在我们公司也持续了很长一段时间。但身为一家上市企业，在考量对股 东的责任时，我感受到持续依赖属人化开发是有极限的。於是我们与各个作品的核心人员 进行了讨论，决定放弃这种属人化的开发风格。因应这个转变，我们全新的思考方向是： 「所有作品都从零开始重新打造」。即便因此导致营收暂时下滑也无妨，在做出了这样的 判断後，我们将体制切换为由团队来制作游戏，而非依赖个人，这让 Capcom 产生了巨大 的改变。 这样的成果如今已开花结果，《恶灵古堡》能够定期推出新作品，《魔物猎人》也大约每 隔一年就会推出系列作。此外，《快打旋风 6》也顺利发布到了 Year 3。这些作品并非 运作在某一个人的想法之上，而是以团队的形式投入开发，因此在那之中累积的技术经验 能够传承给下一代，这也是系列作品今後能够持续运作下去的原因。 ——Capcom 的员工当中，本来就有很多是自己就很喜欢 Capcom 游戏的人呢。 辻本：没错。我们这里聚集了许多玩过 Capcom 的游戏，并抱持着「好有趣」、「自己也 想动手做做看」等想法的人。因此，IP 的精神自然而然地就被传承了下来。 不论是开发、行销还是宣传，大家想亲手打造并将其销售出去的这份心意，在非属人化、 而是由团队共同创作的环境下，能够凝聚成一股力量一齐努力，这就是我们的优势。就这 层意义而言，2026 年 4 月才刚发售的《Pragmata》，正可谓是象徵着「团队一齐投入 游戏开发的态度」的全新 IP。 ——《Pragmata》的人气非常惊人呢。 辻本：当全球累计销量达到 100 万套时，通常做法通常只会发布新闻稿，但除此之外， 《Pragmata》还在 X（旧称 Twitter）上公开了特别绘制的插画；而在突破 200 万套时 则公开了纪念影片，透过各式各样的形式进行发声。这也可以说是因为整个团队一齐思考 了「该如何向游玩的各位玩家表达感谢之意？」，才得以推行出来的策略。 ——说起来，这款作品的开发期间比当初预想的还要长呢。即便如此依然成功迎来完工， 您认为这份坚持到底的意义在於何处呢？ 辻本：Capcom 本来就是一家持续挑战全新 IP 的公司。我们曾推出过《被囚禁的掌心》 ，也展开了《只：女神之道》、《异域龙潮》等各式各样的作品。在这些作品之中，《 Pragmata》除了具备独特世界观的魅力外，虽然也有着培育全新 IP 的商业意义，但更重 要的是，这是一部基於 Capcom「必须迎向全新挑战」的自觉下所投入的作品。 透过这项成功所获得的全新经验是非常巨大的，这也是公司为了追求进一步成长，而绝对 必须去做的挑战。除了开发团队展现韧性持续投入之外，负责品质管理的部门也一齐努力 ，不断进行反覆磨练，我认为正是这份总战力的结晶，才促成了本作的热卖。 ——经历这次的成功後，今後也会继续挑战全新的 IP 吗？ 辻本：那是当然的。我们公司为所有的作品都设定了目标。像是推出『Biohazard Requiem』时，我们将心力注视在「如何让历代的《恶灵古堡》粉丝们愿意早期购入」； 而《Pragmata》也是一部抱持着「绝对要让全新 IP 获得成功」的目标所展开的作品。今 後我们也会积极地投入这类型的挑战。 提早转型数位化，催生了如今开发上的余裕 ——近年来，Capcom 也积极投入《鬼武者》、《大神》、《洛克人》等过去既有资产的 重启（Reboot）。关於这方面的意图以及今後的发展，能否请您分享您的想法？ 辻本：首先，我想先从「为什麽现在有能力进行这样的展开」开始谈起。其实我们从以前 就一直很想挖掘这些休眠中的 IP，但过去的开发资源非常有限。简而言之，就是人手不 足。而迎来转变的契机，可以说是源自於 2017 年左右起，Capcom 开始正式将重心转向 「数位销售」。 当初在 PS4 推出时，我们从 SIE 那里听到了「PS4 将会是一台保持全天候连线网际网路 的机器」的说法。据称一旦此模式步上轨道，玩家便能在 PlayStation Store 等平台上 ，享受到比以往更加充实的服务……自从听到这番话的那一刻起，我就确信「游戏销售的 方式将会产生 180 度的转变」。 ——具体来说是怎麽样的感觉呢？ 辻本：在那之前，主流的模式是让零售商（实体店家）向我们进货游戏，并在店面进行贩 售。一旦店家决定「不再贩售」，该款游戏就不得不从店头上消失……这种卖法在过去是 普遍的常态。然而，一旦切换到数位化，我们就能够直接将游戏送到顾客手中。 自 2017 年 1 月发售的《恶灵古堡 7：生化危机》开始，我们便正式投入了这样的销售 策略。如今该作已迎来发售的第 9 年，但《恶灵古堡 7》依然持续热销，甚至在 2025 年创下了年度 260 万套的销售纪录。发售 2 年後开发成本便已摊销完毕，第 3 年之後 的销售额则全数累积为利润。这正是现今 Capcom 的获利泉源之一。 ——也就是说，现金流的稳定使得对新事物的投资成为可能……是这样吗？ 辻本：没错。不论是《恶灵古堡》还是《魔物猎人》系列，由於旧作持续热销，利润得以 不断堆叠。这也让开发端产生了余裕。正因为有了这份余裕，我们才能像对待《Pragmata 》那样，花费一定程度的时间去打造全新 IP，并且建立起能够将人力分配给休眠 IP 的 良性循环。 除此之外，我们每年都招募 150 名以上的新进社会新鲜人，这些人才在 2 到 3 年後， 便会成长为在各个专案中心活跃的即战力。现在人手确实增加了，并且建立起了能够同时 推进多条开发线的最佳体制。 「数据不会说谎」经营判断与对数字的信任 ——顺带一提，公司内部的数位化转型，具体又是如何推进的呢？ 辻本：首先是从收集数据开始做起。不仅是各款作品的销售套数，连开发过程中产生的细 微数字，我们也都全数以数据形式记录下来。 当然，这需要花费成本，且取得的数据也并非百分之百都能活用於业务中。但只要在验证 所有数字的过程中，仔细审视所获得的启示，就能将其活用於开发、行销、宣传等方面， 进而构筑出基於数据的全新战略。而这也与前述中提到的，脱离「属人化开发」息息相关 。 顺带一提，大约在 3 年前，我们开启了进军印度市场的话题。这是因为在这之前，我们 在巴西市场有过成功的实绩。当时的印度市场虽然仅停留於数万套的规模，但总人口数已 经超越了中国。我们认为这是必须拿下的市场，因此在经过彻底的研究调查後，决定正式 进军。 结果正如预期，如今已带来了稳健的成果。如同这个例子所示，只要有准确的数据，开发 端也会更积极地投入，而这样推展出来的作品也能让广大的玩家游玩并感到高兴。无论是 在日本国内还是在海外，我感觉都已经建立起了良好的良性循环。 . . . 略 (後面是 eSports/Slot/CESA) -- 以上内文使用 ChatGPT 翻译 --

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