上一篇文章中提到了新兴市场业务开拓的经验，主要是针对B2B业务，2017年下半年，我 离开了上游半导体业，转往下游品牌厂负责新市场开拓工作，这段期间主要负责东欧和中 亚区域，并协助两家陆资手机品牌进入乌克兰/哈萨克斯坦/乌兹别克斯坦等三个市场，在 当地建立办事处和团队。作为进入新市场的抢滩者，肯定会经历初期最艰难的过程，这篇 文章主要会分享品牌公司新市场开拓的经验，其中发生了不少故事，我尽量用简单的篇幅 来描述。 品牌业务开拓在做什麽？ 不同於以往B2B的业务是偏向新业务机会的探索与推动，B2C的业务开拓包含了对特定市场 的研究/分析，判断是否适合进入，制定整体市场/业务策略以及在本地建立办事处与团队 ，从零到一建立的过程，它更像是在创业。 「要不要做？」是第一步，然後才是「要怎麽做？」 在过去几年的海外业务开拓工作中，我接触过不少客户，很多客户都问过我「我们打算开 拓海外业务或是进入XX市场，到底该怎麽做？」，很多企业在进入新市场前其实都没想清 楚该市场是否能带来预期的回报，或到底要不要做(值不值得做)？大家就跳进去了；或是 抱持过度乐观的期待，做到一半才发现不如预期，搞得进退两难。 想清楚要不要做是新市场开拓的第一步，因为每家公司的产品定位与在市场的位置不同， 除非是属於具有大量需求的快销品，或是该产品在当地有一定的潜在需求，否则品牌可以 决定不进入该市场或是先进入更重要的市场，如果对市场错误的评估或是没有评估，那 未来失败的可能性就大幅提高。 对於新市场的调研，我通常会着重在以下三个方面 1. 综合经济情况： 包含人口，人均GDP，政局稳定性，汇率波动等。对於进入新市场，首 先要确认该市场具备足够消费能力与增长潜力，同时政治与汇率的风险是可控的，否则当 你投入人力与资源後才发现期望报酬根本无法支撑费用，或是政治与汇率波动的风险远大 於预期报酬，可能最後投入都白费了。 2. 商业投资环境： 包含企业的各项成本(营业税，平均薪资与福利)以及渠道成本等。 了解企业在当地投资需要多少投入，可以帮助企业评估在当地的业务模式，团队规模，要 做到多少生意才能够营利。 3. 市场竞争格局： 包含该品类市场规模(TAM)，各个不同价格带的占比，市场平均价格，前几大品牌市占率 等。 这可以帮助你评估你们的主要竞争对手与在该市场有机会达到多少市场份额。 以上三点可以通过公开讯息/新闻，研究报告或是与行业人士/客户访谈等方式获得，如果 具备行业里的人脉关系或是该市场的经验，则可以大幅缩短评估市场的时间并提高成功的 机会。在确认了这个市场是有潜力的，下一步就是「要怎麽做？」 在做上述调研的同时，对该市场的商业环境与经营成本已经有一定的认识，再通过行业人 士/客户或合作夥伴访谈，对於要怎麽做应该有一些基本的想法。比如说：是否要在当地 注册公司，建立团队，还是要和代理商合作，并且在第三地交货/结款。业务架构的不同 会影响物流金流，运营成本以及对市场回应的速度。或者是在该市场的产品定位/定价策 略是什麽，不同阶段应该和哪个夥伴合作，预期的目标是什麽；手上的行销预算有多少， 要通过哪些行销管道提升品牌知名度等。 关於细节就不详细说明，但很重要的是你的计划要合理可行，不仅要考虑公司的目标，也 要思考你能给员工/合作夥伴/消费者带来什麽价值？商业的世界是很现实的，不像职场专 家说的靠谈判技巧就能取得好的合作条件，先有足够的资源和实力才有话语权，所以如果 新的品牌不能给别人带来价值，他们为什麽要和你们合作？也因为每个企业的资源不同， 选择的策略不同，所以业务的开拓有分几个阶段，不同阶段的主要目标与面临的问题不同 ，有些次要的问题可能不需要马上解决，这部分有机会再另外分享。 建立团队/合作夥伴 一旦确定了策略与业务架构(怎麽做)，下一步就是要依据策略建立团队或是确认合作夥伴 。在市场调研的阶段里，通常已经接触过部分潜在合作夥伴或是前期团队成员，如果是打 算完全通过代理方式进入市场，这时候可能需要进一步的讨论合作细节，包含利润(商务 条件)/费用归属/开拓计画等；如果明确的需要在当地设立办事处，那就要开始建立核心 团队。 建立团队的过程通常需要2-4个月，取决於品牌上市的时程和团队的规模，初期最大的挑 战是「要上哪里去找人才？」对於某些国际化的企业已经有成熟的海外开拓流程或是内部 资源，也许可以通过HR部门协助简历搜索，了解当地薪资水平或是到领英等平台上发布招 聘讯息，但如果没有母公司的资源，也许就需要花费更多的时间了解当地主流的招聘平台 ，或是通过客户/合作夥伴介绍先找到核心成员。多数的招聘工作(简历筛选/面试)通常在 第一线完成，所以开拓人员需要对企业(品牌)介绍/团队目标/职务内容/面试技巧等有一 定的了解，才有办法告诉候选人我们是谁？来到这个市场的目的是什麽？有什麽长短期目 标？我们在找什麽样的人(职务)？ 在建立团队的过程中，有两个职位是需要优先确认的，一个是业务，另一个是人事或财务 ，特别对於一个完全独立运作的团队来说，在早期阶段需要一个人负责对外，一个人负责 对内。业务的工作其实很容易理解，当一个品牌进入新市场，从对市场的前期调研，策略 的制定，合作夥伴的谈判等等，都需要有一个都悉当地市场或是该行业的专家，找到一个 有经验的业务/主管，至少可以确保策略上不会有大的失误。至於对内，在业务开拓的初 期需要对当地法规/公司注册的细节/营业成本/员工福利等成本有一定的了解，以便於决 定业务架构；同时业务刚开始的阶段需要建立内部流程与团队招聘，这也需要一位熟悉当 地法令的本地员工协助。找到了核心成员以後，就可以依据品牌上市的计画逐步开始进一 步的准备工作与团队招聘。 关於文化差异与资源限制 负责海外市场多年，曾经和不同国家的团队/客户共事过，一直觉得自己还算充满弹 性，能适应不同的商业文化，但不同於单纯业务合作或是内部工作方面的沟通，在新的新 环境要建立本地团队并开展业务，还是明显感受到文化差异对於团队的沟通是很大的挑战 。过去我也是个团队成员，工作独立性强，只要调整自己就好，但在新的环境里，除了需 要和母公司团队沟通之外，又要建立一个思维不同的本地团队和原来的团队沟通、协调资 源，不同程度的意见分歧和决策困境几乎天天在发生，经常在『应该要怎麽做-市场要什 麽』和『母公司给我什麽资源-我现在能做什麽』之间拉扯。每个企业都有一些资源限制 或是隐形的框框限制着你，每个决策影响的都是口袋里的钱是否变少，在业务开拓的过程 中，很重要的一点是你必须适应与不完美共存。 每家企业原本所在市场和业务不同，以及领导人的背景不同，会形成不同的企业文化和领 导人的决策风格，随着业务版图的扩大，企业会需要更多元的团队，此时文化差异的影响 就会开始体现。当品牌进入一个新的市场，对於不同市场/文化的理解与包容性，以及内 部团队的运作是否能与市场配合是个关键，毕竟市场永远是对的，不可能不断复制同样的 经验到所有市场。对於业务开拓来说，如何能够在原有的企业文化/成功经验与本地的文 化中取得平衡，让母公司愿意支持，也让本地团队能够融入，做出正确的决策，保持弹性 与开放的心态是很重要的。 乌克兰市场开拓 2017年，在大雪纷飞的冬天我只身抵达乌克兰首都基辅，那是我第一次造访乌克兰，行前 我已经通过个人关系连络上几位当地的客户与朋友，开始了第一轮的市场调研，在农历年 後大致上确定了开拓的方向和策略，三月底後正式的到当地派驻，我的任务就是帮助一个 非洲品牌在东欧成立办事处并进入东欧市场。 记得一开始预算有限，前几次住在平价旅馆後来搬到公寓，面试就在咖啡店或是旅馆大厅 ，有时候带外地出差要搭7-8小时的卧铺火车，来回就15个小时了。当时招聘了一位业务 ，每天就在咖啡店里讨论工作，这样的情况大约维持了三个月，期间一边找公司宿舍，一 边找办公室。当时每天的工作是从上午七点开始(台北时间中午十二点)，因为时差关系， 每天上午要和总部确认好所有的问题和需求，下午则是和员工到咖啡店工作或是拜访客户 ，晚上七点以後就是北京时间的半夜了，那是一天中唯一没人打绕的时间，也是最孤单的 时间。 不同於出差是短期造访一个地方，可能还会有新鲜感，当你长期居住在一个地方，那感受 完全不同。基辅不同於台湾有那麽多的百货公司或是24小时营业的便利商店，在市中心只 有3-4家百货商场，到了晚上多数地方还是显得冷清；而且当时是一个人过去开拓，在有 时间压力的情况下，工作其实占了多数的时间。 多数的前独联体国家到欧洲市场的市场型态是非常类似的，由少数零售连锁寡占市场，零 售渠道非常强势，新品牌需要接受更严苛的合作条件，等到业务有起色了才有谈判的筹码 在有限的资源与缺乏任何知名度的情况下，谈判的过程非常辛苦，加上当地人沟通方式 比较直接，不像亚洲人这样温良恭俭让，所以内部的讨论也经常吵到要拍桌子了，老实说 在当时每天都过得很煎熬，因为一方面你知道该怎麽做但是没有资源，另一方面你又不能 和员工说实话，否则大家肯定就跑光了，回想起来是很特别的经验。 在派驻当地四个月後，我们在当地有了一个四个人的小团队(很多职能部门都是总部支持) ，完成了和合作夥伴的签约，并开始进行市场推广与产品上市，很遗憾的是当时集团因为 内部问题进行了策略调整，所以後续暂缓欧洲的开拓计画，所以後来我只能把团队解散 当时其实对我的团队感到很抱歉，後来所幸有另一家公司要进入东欧市场，我就带着整个 团队到下一家公司。 乌克兰市场开拓的经验对我来说非常有收获，虽然结局是不好的，但这些经验让我帮助 另一个品牌在中亚建立起业务，由於篇幅已经过长，所以我决定将中亚的业务开拓 放到下一篇文章。不同於在乌克兰的业务模式是属於多数职能部门由总公司支持，本地只 需要少数团队做为当地窗口，後来在中亚的业务则是在当地设立公司，并在哈萨克和 乌兹别克建立了约200人的团队。 --

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