标竿国际大厂在新兴市场的布局策略 http://www3.hbmsp.sipa.gov.tw/itri/tw/images/NewsList1000314_03.htm 2009 年中国大陆宣布正式推动医疗改革，而基础农村医疗系统是此次改革的目标，主要 是因为北方和内陆地区的乡镇卫生院缺少标准配置或重复配置现象严重，因此期许能够藉 由医疗改革政策解决39,441家乡镇卫生院的设备配置不均衡，而符合中国大陆国家标准采 购范围的中低档基础医疗设备，即是这波医疗改革最大商机所在。 不同於过去欧美市场对影像诊断类产品的需求，中国大陆由於个人平均所得相对较低，因 此希望能以超低价格购买高科技、性能优良的产品。并且中国大陆城乡差距大，人民大多 仅能在技术层次较低的乡镇医院就诊，此类乡镇医院资金较不充裕，因此价格相对昂贵、 体积较大、技术较高的检测仪器，如电脑断层扫描仪、核磁共振系统、X光机等产品的购 买能力也较为不足。因此针对乡镇医院的临床需求与对品质和价格的期待，可携式、平价 、低耗能的医疗电子产品，便成为此波的创新型品项，并受到国际大厂的青睐，成为重点 开发品项之一。国际医疗器材大厂也都将农村乡镇社区的医疗视为未来发展重点，纷纷针 对农村医改需求推出功能精简、价格低廉的医疗设备，以抢占农村医疗机构的中、低阶医 材市场。 跨国大厂在新兴国家的思维与策略转型 第一代跨国公司布局於制度法规成熟的市场，企业跟着产业发展即可；但新兴市场的产业 标准缺乏，需要跨国企业协助产业标准与环境的发展，因而形成不同的第二代跨国公司策 略。第一代跨国企业多由企业总部决定战略，以切入当地市场为主轴，因此与该地的其他 企业竞争相当激烈；而第二代跨国企业需兼顾在地化与全球化策略，因此会由熟悉当地市 场的分公司决定战略，并加上获取全球利益之前提，所以和当地企业的合作策略便更为重 要。 此外，在产品发展策略上，第一代跨国企业多仰赖企业总部提供技术奥援，因此多采取 将现有产品降阶以降低价格的策略；但第二代跨国企业为因应当地需求，重新研发低成本 的产品，因此相当仰赖和在地企业合作发展低成本的新技术，也会将供应链逐步在地化。 最显着的即是GE 公司采取逆向创新 （Reverse innovation）思维，与既有厂商的突破性 创新（Radical innovation），最易在中高阶产品线组成合作区间，形成合作学习的机会 。 跨国厂商布局策略图 图一、跨国厂商布局策略 资料来源：工研院IEK整理 1. 跨国厂商GE Healthcare GE Healthcare针对新兴市场的产品需求采用不同的策略，GE Healthcare了解中国 市场不使用价格昂贵的影像诊断仪器原因，也了解并非可以仅修改传统的影像诊断设备降 阶推出产品，而是要针对当地市场需求，开发全新产品才会有商机。因此，在2002年， GE Healthcare推出了第一部小型超音波仪，价格仅3~4万美元，主要供应给中国大陆乡镇 诊所之用；2007年GE Healthcare更推出一款售价仅1.5万美元的简易型超音波仪，提供给 乡村诊所作简易的检查之用。 此项可携式超音波仪成为GE Healthcare在中国大陆超音波市场中的主力产品，此 类产品除了适用新兴市场的医疗环境之外，也适合在已开发国家中较狭小的医疗情境下使 用，如救护车、救援队等，在回销先进国家的业绩带动下，使得GE Healthcare这项产品 在全球的销售量每年以50%成长，成为优质平价产品的成功案例之一。 2. 跨国厂商Philips Healthcare 有监於新兴市场的独特需求，Philips Healthcare也积极展开布局策略，该公司先 於2004年和中国大陆渖阳东软公司合资，以抢占医院中低价医疗器材商机，也奠立其在华 北地区布局的第一步。 之後，於2008年收购深圳金科威公司，取得其原有通路，以强化在中国大陆病患监 测市场的地位，也了解华南地区的产业概况。透过此段时间在中国大陆市场的长期布局， 对中国大陆市场环境的特性已逐渐熟悉。因此，2009年Philips Healthcare宣布在中国大 陆苏州设立医疗影像中心，希望透过将医疗影像供应链在地化的方式，并和更多具有创新 解决方案的亚洲厂商合作，以开发出符合当地市场的医疗影像系统，进一步掌握商机，在 华东、华中的布局也俨然成型，形成渖阳、深圳与苏州的地理金三角，确立其在中国大陆 沿海地区的布局态势。 Philips Healthcare积极运用并购策略来扩大产品线与通路布局，由於新兴国家与 欧美地区的人种学特性和生活型态差异性高，常见疾病也不同，如肝病、血液毒性中毒等 为中国大陆较常见的疾病，因此，该公司也积极与上海复旦大学、北京清华大学等单位合 作，以提供更有效的临床解决方案。 跨国厂商布局策略图 3. 跨国厂商Siemens 和其他跨国大厂的步调相较之下，西门子医疗系统集团至2009年底才首度推出低价 医疗器材产品。主要原因在於，中国大陆针对偏远地区和城市郊区医疗服务机构的医改政 策推动後，西门子医疗系统集团才开始规划基础医疗优质平价的产品线。 近来，西门子也进一步透过与地方政府签订合作专案方式，提供具成本效益的试办 方案。以与黑龙江省卫生厅共同建置基础医疗系统的战略合作计画为例，未来将会建立一 套具成本效益的医学影像及远端诊断中心。 4. 领导厂商深圳迈瑞 深圳迈瑞是一家以低成本方式切入中国大陆医疗市场的成功范例之一，其初期以中 国大陆为主要生产基地，并藉由垂直整合方式，来达到有效节省成本与提高效率的目的； 并选择先切入价格敏感度较高的中小型医疗院所，从乡村包围城市的方式，逐步扩大该公 司在中国大陆的市占率。 医改政策下，外资企业纷纷推出优质平价策略来抢占市场，受影响较大的公司即为 深圳迈瑞公司，也将跨国公司视为竞争对手之一。因此深圳迈瑞公司的产品发展策略，采 取的方式为比照GE Healthcare 之产品线来开发新产品，以充足的产品线来提高竞争力， 此外，也因应国际大厂的直销策略，将销售人员扩增至1,300人，并积极增设经销商达 2,000家，以提供最佳性能价格比之医疗设备和服务来增加获利。 依据中欧国际工商学院之研究指出，深圳迈瑞公司的竞争力来源，在於该公司的核 心思维是「为顾客创造更佳的价值」，并展现在三大面向上，一是「产品客制化」，包含 ：针对中国大陆开发新产品，并将规格区分得更为细，以符合顾客需求；二是「优质服务 」，和其他企业不同之处在於，该公司导入不限时地、快速、低成本的服务，这在中国大 陆籍公司是创新的思维，也因为带给顾客的价值更高，更能维持竞争力；三是「提供高性 价比解决方案」，即是透过自行研发关键组件的方式，可达到降低20~30%成本的解决方案 ，真正达到优质平价目标。 ------------------- 医疗产业的国际趋势 给大家参考 文章来自「新竹生物医学园区电子报」 -- 自幼家贫 既无嗜好 不学无术 亦无专长 唯打翻茶杯 或饮料罐 或新鲜屋 不乏瓶水 亦有碗面 铝铁生熟不锈钢 大小利乐锡箔包 有色无色玻璃 软壳硬壳塑胶 凡立不曾未倒 寸地无一免湿 初时心喜 触翻热汤而後败兴 久之或忧 撞倒汽水反得释然 本为一时之误 积久成习 偶一为之 还傲世中无双 故以为好 便作所长 因姓黄，自号「掐倒黄」 --

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