]做品牌赚2.3% 和代工没两样 http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/23915 2011-4-11 TCM 全球第三大PC品牌厂，截至二○一○年前三季，其净利率竟然低到只有二．三％！ 摊开世界各大品牌PC厂商，苹果净利率高达二八．一九％，是宏碁的二．三倍多；笔电市 场里最大竞争对手惠普也有一二．四％。 「全世界很少看到一个品牌厂是在赚这种钱的……，这跟代工其实没两样，」一位国立大 学商学院教授感叹。 事实上，代工业者赚取的费用可能比宏碁还要多。根据公开观测站的资料，鸿海的净利率 达三％、仁宝约二．八％，都比宏碁的二.三％高。一位国内ODM大厂总经理就曾说：「在 台湾做代工远比做品牌幸福。」 拆解整个PC产业链，上游的微软、英特尔掌握了最肥的获利部分，品牌业者每年在研发端 付出庞大的权利金给微软、英特尔，其中CPU与晶片组部分就占成本近 三成，Win7系统每 一台要付给微软五十美元（约合新台币一千五百元），加上在制造端承受原料、组装、生 产等成本，最後剩下的利润空间大约仅在六％左右。 PC产业链命运大不同 上游吃肉，下游品牌业者啃骨求生 因此，在宏碁风暴的背後，揭露的其实是PC产业链中，上游大块吃肉，下游厂商美其名为 品牌业者，但是实际上仅能喝点汤、啃啃骨头，在薄利中求生存的艰苦处境。 过去世界各国品牌PC厂商所擅长的，是在Wintel建立的标准化硬体规格之下，切开研发、 制造与行销。PC品牌业者唯一能比的，只剩下末端价格与速度，谁能够在最短的时间内推 出最便宜、最新款的机种，那就能在消费市场中胜出。 宏碁正是当中的佼佼者，它牺牲利润，以换取经销商支持，用市占率冲营收，打造「胜利 方程式」。 过去六年，兰奇所率领的宏碁聚焦在经销通路，花费两年时间，建立了一套订单管理系统 （Order Management System），将台湾代工厂商的供应链与欧洲各经销商结合。在这个 平台下，宏?皏i根据经销商要多少货，决定供货数量，降低库存。 不仅如此，他还更进一步，用「让利」的方式，大胆的给予每个欧洲经销商二％的利润空 间，稳固双方关系。这一套同时结合「数字管理」与「直接经销」的胜利方程式，就是宏 碁在过去七年以来席卷欧洲的独门功夫。 「个人电脑这一行，做生意最重要的还是『数字』，」二○○四年，兰奇在宏碁义大利米 兰总部接受《商业周刊》独家专访时表示。PC业者如果无法在获利仅有一％与二％差距间 ，确认每一天的销售、规格与价格，则注定要成为这一行的失败者。 危机一》极度压缩利润 让利冲大规模，却无力再做研发 靠着这个功夫，宏?眭漯穛{在近两年达到高峰，尤其二○○九年靠着小笔电（Netbook） 一战运作到极致，超越戴尔电脑，进逼龙头惠普的地位。 「快速复制成功模式，再用强大的通路体系与价格击垮对手，给消费者『俗搁大碗』的感 觉，这就是宏?硈迣y出来的品牌印象，」一位美系外商分析师表示。 然而净利率原本就低到六％左右，宏?痐S再用让利经销商二％的方式换取数量与规模，扣 除一些浮动的费用支出，最後就只剩下三％不到的利润。 如此低的净利率，让宏碁毫无余力再顾及其他领域。「不可能去谈add value（附加价值 ），不可能研发创新，也不可能做Apple的模式， 连打国际市场的广告钱都不够，只能一 直冲量，这个模式才有可能做下去。」一位国立大学商学院教授说。 换句话说，号称台湾第一品牌的宏碁，其实根本没有享受到任何品牌价值所带来的好处， 而是拚命在赚取通路管理财。表面上可以从全球老七，一路超过戴尔、威胁惠普，背後却 是兰奇一面不断提高目标，一面把整个生产成本、人事支出压缩到最低的结果。 「宏碁全球只用了七千多人，兰奇还一直想要再砍，每年的目标又不断提高，这当然会变 成一个紧绷到极点的压力锅，」一位前宏碁主管说。 这个压力锅，终於在苹果平板电脑iPad问世之後爆开，宏碁胜利方程式的危机，就此浮现 。 「这麽slim（微薄）的model（模式），只能在成熟的标准化环境下做，一旦遇到强调差 异化的mobile internet（行动通讯），状况就完全不同了，」台大国企系教授李吉仁指 出，宏?眯珥抡{到的问题不是只有它自己，而是整个PC产业共同的难题。 危机二》行动通讯崛起 标准化不再万能，打到宏碁罩门 他分析，行动通讯时代，主要带来三大变革：第一，打破标准化改为差异化；第二，从硬 体导向变为软体导向；第三，走出办公室，进入个人生活。这些变化，刚好就打到宏碁 罩门。 过去PC厂商只要做好後端行销通路，把制造交给代工大军，用标准化流程进行组装即可， 技术含量与差异度均低，但行动通讯时代，不只需要无线通信技术，同时还要在作业系统 与软体介面上差异化。 最明显的例子，就是与宏碁并列台湾之光的本土智慧型手机品牌大厂宏达电。 以宏达电去年营收二千七百八十七亿元，员工八千五百六十五人计算，每人营收贡献度约 三千三百万元，宏碁员工每人营收贡献度则高达新台币一亿元。宏达电员工每人营收贡献 度，虽然仅只是宏碁的三三％，但净利率接近一六％，是宏碁的七倍。 宏碁不是没有看到宏达电的机会，二○○八年宏碁合并倚天，就是为了进攻这个快速起飞 的市场，但到现在为止，宏碁的智慧型手机事业成绩不如预期。 一位宏碁内部高阶主管透露，原本宏碁希望增加三倍的软体工程师人力，抢攻智慧型手机 ，但市场上的软体工程师几乎都被宏达电抢走，根本找不到好的人才。 危机三》经销优势褪色 想做手机，却没经营过电信商关系 去年宏达电大举补强，从手机大厂索尼爱立信挖来近四十名中、高阶主管，当中有的人擅 长无线通讯技术，有人专攻手机零组件，有人熟悉电信通路。类似像这样的团队阵容，正 是宏碁所缺乏的。 失去了制造优势，没有软体开发能力，就连最擅长的通路也开始出现震荡。李吉仁指出， 行动通讯产品，不管智慧型手机或是平板电脑，都必须要跟电信运营商 （operator）结 合，用费率方案与各式各样的电信服务补贴，但PC厂商过去根本没有经营过这一层关系， 单靠传统的通路大军很难成得了气候。 行动通讯产品有九成是通过电信业者贩售，其拆帐方式与传统3C通路完全不同，宏碁过去 所擅长、用让利换取经销商死忠支持，冲高市占率的胜利方程式，完全派不上用场。 当宏碁创办人施振荣提出需要启动「再造」，也意味着战场已经改变，本土PC厂商不能再 固守二‧三％的利润空间，希冀用标准化大量生产来换取高营收，而是该进行大破大立的 改革转型时候了。 【延伸阅读】都做品牌，宏碁净利远输苹果 苹果净利率28.19%苹果模式：1.差异化软体 导向2.掌握最上游的研发创新 3.靠电信运营商补贴，降低产品售价4.用庞大的软体市集 带动硬体销售 宏碁净利率2.3% 宏碁模式1.标准化硬体思维 2.不重研发创新，只管下游通路行销3.高效 率库存管理4.让利2%，掌握直接经销 5.快速、低价、大量标准化制造 资料来源：元大证券、苹果财报与德意志银行 【延伸阅读】低利润PC，占宏碁8成营收——宏碁与惠普获利力及各产品营收占比 惠普PC与周边产品 营收占比31.7％企业服务 占比26.1％影像列印 占比20.1％ 伺服器与网路 占比17.1％其他 0.4％ 软体服务 2.1％财务服务 2.5％ 宏碁PC、NB 营收占比85％显示器与其他 占比15％ 资料来源：公开资讯观测站、惠普年报 --------------- 可见，产业要转型并不是这麽简单的，仅管硬撑起自有品牌， 没砸钱去作形象冲了市占也赚不到 给大家参考，後续讨论请集中政策面 -- 国家研究院->政治小组-> policy 政策板 █▆▆ █▆▆ 远离对政党人物偏好 █ ◥ █ ◥ 追寻「什麽对人民最好」 █▆▆▆ ▆▆█▆▆ ███ ███ ██▋ ███ ███ █▉█ ▁ ▁ ◥◣ █ ▇▇█▇▇ █▇█ █▉█ ██▋ ██ ██▋ ███ ▉██ ◥◢◤ █◢█◣█ █ ███ ███ ███ ███ █ ██▇██◤◥ ◢◤█◥◣ 板 --

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