> ==>发信人: [email protected] (要公理要正义), 信区: programming > 文章连结: > http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=43258 > 文中大意是关於软体产业... > 洪肇奎：发展软体是所有产业升级关键 ... > 诸多建言，访谈的内容整理如下： > 台湾软体困境妨碍产业升级 > 台湾主要有3个问题，第一是，软体的特性和台湾的文化相冲突，因为台湾人喜欢炒短 > 线，但是软体要一步一步。第二个问题是rework太多。美国一个500万元的专案，台湾 > 只要300万就能做完，但实际却须重作修改三次，成本其实是900万元。如果计算整个生 > 命周期的成本，台湾比美国高很多。以年产值计算，以色列工程师每年约900万元，我 > 看台湾南部工程师仅100万元而已。我们的工程师很认真，工时长但生产力低，原因正 > 是rework太多。第三个问题是reuse太少，没有知识管理与累积，太多重复工作，而没 > 有整合。另外的问题像是台湾缺乏制度化。制度化应该是不管如何都要按照制度执行， > 台湾则是在压力之下就会妥协。 这三点都可归结於同一种现象: 1.短线. 2.rework 多. 3.reuse 少. 就像没有机械自动化的农夫, 岁劳而终身苦. 但不能制式化的根源是没办法赚到足够的钱, 也没足够的创投资金进行支援. > 软体工程素养不足降低生产力 > 目前台湾学术圈和产业界各有不同的问题。学界的教育，不论建筑、土木、商学院、法 > 学院等，每一个领域都需要软体工程。但是软体工程非必修课，非必修课的影响是学生 > 对软体没有概念，以为软体就是写程式，但写程式只占系统导入的15～20％，其他像需 > 求文件或测试文件撰写等，我们的学生都不会。结果是台湾工程师工时最长，却效率很 业界赚不到钱, 这些涉及品管的项目就被"偷工减料", 变成 "免了". 用不上, 自然没人学, 当然是免教啦 ! > 低，生产力和美国太空总署喷射实验室相比只有三分之一到二分之一。学术界研究也和 > 产业界脱节，国科会跨领域计画大多失败，因为教授间缺乏合作，系统介面不清楚，一 > 个计画分成10个次系统，等於10个计画，势必难以整合。加上政府包案缺乏监控，结案 > 没有监控，品质好坏没有追踪。 台湾的整合计划只有把总经费整得变少, 合作也不是要求把饭碗变得更大, 那这种 整合当然就是单项减价, 再把数量灌水, 是把一个计划拆三份, 各要 1/2 的经费, 这种做事法怎能有生产力 ? > 软体议约规范不足降低品质 > 产业界的问题则是，甲方（案主）需求不明确，经常修改，开发时程不合理，乙方（开 > 发者）怎麽能做好。例如有些甲方用好几个月规画需求，却要求乙方3周内完成提案，这 > 样乙方怎麽来得及。台湾厂商员工异动频繁，来来去去，也不好。大厂商承包後自留三 > 成，再以低价转包给下包商，品质怎麽会好。在美国产业界，大厂拿到合约後，供应商 > 的关系利润都要交代清楚，这些机制在台湾都没有建立起来。 混不下去只好偷工减料. > 台湾目前软体发展为什麽不成功？从招标制度就有问题。制度上规定软体招标属於劳务， > 和厕所清洁工作的招标方式一样。厕所设施不会变化，但软体要维护修改，采相同规范不 > 合理。招标制度有问题，软体要如何发展？大陆将软体发展当作国家战略来培养大陆公司 > 的程度，台湾厂商的程度比越南还不如，日本企业会外包给大陆或越南公司，但没有给台 > 湾厂商，台湾对此缺乏危机感。 台湾一向不认为台湾的软体能力不如人, 问问资策会一定可证此言. > 日本Hitachi从1970起，花30年努力才於2002年拿到CMMI Level 5认证，而美国NASA也从 > 1981年就开始投入软体开发。美国日本都花了20～30年改善软体，台湾的软体品质计画却 > 四五年就要有成果，明年就要结束补助，而且评选制度也不周全。台湾政府高层官员不懂 > 软体特徵，我建议政府官员包括工业局局长、国科会主委、工程委员会主委副主委，应该 > 要去上软体工程和系统工程的课。 聪明如台湾人, 那要那麽久 ? 做的, 给钱的, 都不认为要这麽长 ! 这才是问题 ! > 制度化提高国际竞争力 > 若台湾软体公司要国际化，制度化很重要，可让人对这家公司有信心。但这还不够，打进 > 国际市场至少要有两个条件，第一，至少达到CMMI Level 3的水准，包括工程和管理的提 > 升。第二要有专业分工能力。台湾目前都是统包，没有专业分工，无法保护自己的智慧产 > 权，优势容易被追上。 > CMMI是制度化的一环，导入要落实，不能跳级认证。Level 2是基本文化的改变，会蒐集 > 很多Best Practice的资料，提供Level 3标准化所需，如果前面跳过，这些资料怎麽来。 > Level 4是稳定性，例如品质稳定，流程稳定，透过量化的管理，让特殊事件可预测。以 > 台铁为例，台北到台南四小时，铁轨完整，平交道无事故等，才能让行车时间可预测，这 > 是稳定。稳定後再做改善，就是Level 5，流程改善或技术革新。像高铁就是台铁的技术 > 革新，但要有Level 4的基础才能改进。如果要花一百分力量，做到Level 4花80%，最重 > 要是Level 4。为什麽神通会这样，因为它直接跳Level 3，神通连Level 2制度化的精神 > 都没达到。这是不能跳的。 > 目前政府投资85%在新竹以北，南北差距不平衡。南部公司虽然品质不差，但行销能力不 > 足，接案决策都在北部，南部交通往返成本高，讯息掌握速度较慢。南台湾软体联盟就是 > 我作义工整合起来，希望培养一批人。南部人力的问题和北部不同，南部人力素质程度比 > 较低，台清交毕业学生多半留在新竹以北，留在南部比较少。训练南部公司比较困难，因 > 为多数人领会力较低，要讲好几遍，但是南部人优点是执行比较彻底，这对软体工程很重 > 要。政府应将与南部有关的计画，提供南部厂商优先权，或者北部厂商需与南部厂商合作 赚不到钱, 就找花纳税人钱的官员来垫 ! 最後一定是减价验收, 部份交货过关, 结论就又变回 做公关, 找官员捏, 买通击穿 最实际 ! 千年老招, 还是不出 "官倒" 掌心 ! 还不如破碗全摔了 ! 破釜沉舟, 发根打狗棒各奔前程, 不要再做梦啦 ! > 才能拿到合约，透过这样的方式把南部的厂商带起来，可与北部软体厂商作产业的专业分 > 工与合作。整理⊙王宏仁 > 洪肇奎对台湾软体开发的建言 -- ◎ Origin: 中央松涛站□bbs.csie.ncu.edu.tw From: 140.115.5.55