文章连结: http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=43258 文中大意是关於软体产业... 洪肇奎：发展软体是所有产业升级关键 =============================================================== 这个建议, 关键的地方就是: **** 对具 CMMI 认证的厂商加分. 其实应该是 大型软体具有独占与排他性, 不应该只依靠 "引进", 所以要排除那 些只会做中介, 不是真正开发软体的 "代理商" , 排除那些实为代理 外国软体, 只会卖外国软体的 "冒充开发软体业者" 的代理商或外商. 这些都是吃足了 鸦片 的关键 ! ================================================================ 洪肇奎对台湾软体开发的建言 对政府或甲方（案主）的建议 1、对具CMMI 认证的厂商加分。 2、执行Class B assessment，在招标完成前，需有稽核承包商能力的机制。 3、建立生命周期成本的观念。 对乙方（承包商）的建议 1、老板需改变观念，重视品质的重要性，而不是拉关系，要相信甲方也在进步。 2、要练兵。透过CMMI Level 2让员工观念改变，落实最重要，证书只是副产品。 3、业务人员要参与需求管理的流程。台湾产业通病是业务部门和工程部门的矛盾，工程 和业务合作，估算才会正确，需求管控才能做好。 4、需强化产品测试。台湾弱点是测试，大概是全世界最差。因为炒短线，测试等於没有 执行，不能有压力就通过测试。 5、提高重复使用率，避免重作。 对政府执行CMMI ACQ的建议步骤 1、人员训练。让政府官员了解ACQ流程。 2、执行落差分析。了解政府现有流程和CMMI规范的差距，同时 进行里程碑第一阶段审 查。 3、依CMMI ACQ和落差分析结果，制订政府采购标准流程，也进行里程碑第二阶段审查。 4、选择数个政府计画，作为先导计画。记录各项优缺点，执行Class C assessment，检 讨後更新采购标准流程。 5、规范政府单位的计画全部遵循此流程，收集执行资讯後再改进。必要时进行Class B 或Class A assessment。 文/王宏仁 (记者) 2007-05-09 参与美国太空总署软体开发27年，也辅导多家台湾软体厂商通过CMMI评监的洪肇奎博 士，他认为台湾应效法美日，发展软体，提高产业竞争力。 华人首位CMMI认证讲师及SEI正式评监员洪肇奎博士认为台湾软体产业要国际化，至少 须达CMMI Level 3水准，并且具有专业分工能力。 在台湾软体品质评监的领域中，成 功大学客座教授洪肇奎博士是其中的佼佼者。 他在美国太空总署喷射实验室服务27年，也是华人首位CMMI认证讲师及SEI正式评监 员。回来台湾後，他投入推动南台湾软体品质的工作，辅导多家南台湾的软体公司通 过CMMI评监，甚至带队至国际参访，以提升台湾软体开发的知名度。 洪肇奎不仅大力扶植南台湾的软体公司，他更是少数愿意对政府的软体政策针砭建言 的人。日前iThome采访洪肇奎，他针对台湾软体未来的发展，就产业面及政策面提出 诸多建言，访谈的内容整理如下： 台湾软体困境妨碍产业升级 台湾主要有3个问题，第一是，软体的特性和台湾的文化相冲突，因为台湾人喜欢炒短 线，但是软体要一步一步。第二个问题是rework太多。美国一个500万元的专案，台湾 只要300万就能做完，但实际却须重作修改三次，成本其实是900万元。如果计算整个生 命周期的成本，台湾比美国高很多。以年产值计算，以色列工程师每年约900万元，我 看台湾南部工程师仅100万元而已。我们的工程师很认真，工时长但生产力低，原因正 是rework太多。第三个问题是reuse太少，没有知识管理与累积，太多重复工作，而没 有整合。另外的问题像是台湾缺乏制度化。制度化应该是不管如何都要按照制度执行， 台湾则是在压力之下就会妥协。 软体工程素养不足降低生产力 目前台湾学术圈和产业界各有不同的问题。学界的教育，不论建筑、土木、商学院、法 学院等，每一个领域都需要软体工程。但是软体工程非必修课，非必修课的影响是学生 对软体没有概念，以为软体就是写程式，但写程式只占系统导入的15～20％，其他像需 求文件或测试文件撰写等，我们的学生都不会。结果是台湾工程师工时最长，却效率很 低，生产力和美国太空总署喷射实验室相比只有三分之一到二分之一。学术界研究也和 产业界脱节，国科会跨领域计画大多失败，因为教授间缺乏合作，系统介面不清楚，一 个计画分成10个次系统，等於10个计画，势必难以整合。加上政府包案缺乏监控，结案 没有监控，品质好坏没有追踪。 软体议约规范不足降低品质 产业界的问题则是，甲方（案主）需求不明确，经常修改，开发时程不合理，乙方（开 发者）怎麽能做好。例如有些甲方用好几个月规画需求，却要求乙方3周内完成提案，这 样乙方怎麽来得及。台湾厂商员工异动频繁，来来去去，也不好。大厂商承包後自留三 成，再以低价转包给下包商，品质怎麽会好。在美国产业界，大厂拿到合约後，供应商 的关系利润都要交代清楚，这些机制在台湾都没有建立起来。 台湾目前软体发展为什麽不成功？从招标制度就有问题。制度上规定软体招标属於劳务， 和厕所清洁工作的招标方式一样。厕所设施不会变化，但软体要维护修改，采相同规范不 合理。招标制度有问题，软体要如何发展？大陆将软体发展当作国家战略来培养大陆公司 的程度，台湾厂商的程度比越南还不如，日本企业会外包给大陆或越南公司，但没有给台 湾厂商，台湾对此缺乏危机感。 日本Hitachi从1970起，花30年努力才於2002年拿到CMMI Level 5认证，而美国NASA也从 1981年就开始投入软体开发。美国日本都花了20～30年改善软体，台湾的软体品质计画却 四五年就要有成果，明年就要结束补助，而且评选制度也不周全。台湾政府高层官员不懂 软体特徵，我建议政府官员包括工业局局长、国科会主委、工程委员会主委副主委，应该 要去上软体工程和系统工程的课。 制度化提高国际竞争力 若台湾软体公司要国际化，制度化很重要，可让人对这家公司有信心。但这还不够，打进 国际市场至少要有两个条件，第一，至少达到CMMI Level 3的水准，包括工程和管理的提 升。第二要有专业分工能力。台湾目前都是统包，没有专业分工，无法保护自己的智慧产 权，优势容易被追上。 CMMI是制度化的一环，导入要落实，不能跳级认证。Level 2是基本文化的改变，会蒐集 很多Best Practice的资料，提供Level 3标准化所需，如果前面跳过，这些资料怎麽来。 Level 4是稳定性，例如品质稳定，流程稳定，透过量化的管理，让特殊事件可预测。以 台铁为例，台北到台南四小时，铁轨完整，平交道无事故等，才能让行车时间可预测，这 是稳定。稳定後再做改善，就是Level 5，流程改善或技术革新。像高铁就是台铁的技术 革新，但要有Level 4的基础才能改进。如果要花一百分力量，做到Level 4花80%，最重 要是Level 4。为什麽神通会这样，因为它直接跳Level 3，神通连Level 2制度化的精神 都没达到。这是不能跳的。 目前政府投资85%在新竹以北，南北差距不平衡。南部公司虽然品质不差，但行销能力不 足，接案决策都在北部，南部交通往返成本高，讯息掌握速度较慢。南台湾软体联盟就是 我作义工整合起来，希望培养一批人。南部人力的问题和北部不同，南部人力素质程度比 较低，台清交毕业学生多半留在新竹以北，留在南部比较少。训练南部公司比较困难，因 为多数人领会力较低，要讲好几遍，但是南部人优点是执行比较彻底，这对软体工程很重 要。政府应将与南部有关的计画，提供南部厂商优先权，或者北部厂商需与南部厂商合作 才能拿到合约，透过这样的方式把南部的厂商带起来，可与北部软体厂商作产业的专业分 工与合作。 整理⊙王宏仁 洪肇奎对台湾软体开发的建言 --

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