哼哼哼，我要来狠批一下CMMI..XD 我先承认，我曾经参与过CMMI的评监，虽然只参与了Level2，但那时对CMMI的 印象还不错─然後呢，三年过去，我们单位去年通过了Level5。有没有发觉这 段论述有问题？发觉的话代表您是位行家 ^^ 哪有公司通过CMMI，结果员工只 参与一部分的？Level3代表的可是组织层级的参与耶。简单一句话，就是造假 嘛～专案造假、文件造假、唬得印度人一楞一楞的，花个上千万，大家吃吃印 度咖哩，评监你最好敢不让我过啦～ CMMI是什麽东西？我先就我的认知简介一下，请各位鞭小力一点，其实曾经参 与的我，到现在还是有软体工程的概念不懂，各位就可以知道这个评监到了一 个多夸张的地步。 CMMI的全名为Capability Maturity Model Integration(能力成熟度整合模式) ─好啦，这是Google查的 :p 实际上，就是要进行各管理流程的改善，所以牵 涉到的，会包含软体工程、专案管理、流程改善、公司变革等各个面向。尤其 到了Level3，强调的是组织层级的变革，就不能只是像Level2一样，针对某些 特定专案进行评监，而是应扩及到全公司的各个层面，让公司脱胎换骨─嗯， 讲到这里，大家也大概可以知道，其实这麽大规模的变革，阻力是非常大的， 那这其中就充斥着几个吊诡的现象： 1.CMMI并不只有Stage这种评监模式(就是一般常见的Level2、Level3)，另外 还有Continuous Model。这里的关键在於CMMI的架构，包含各种流程领域 (Process Area，PA)，每一个流程领域，例如专案规划(Project Plan，PP)， 代表的都是一个应进行改善的流程。我已经忘了总共有多少个PA，反正每一个 PA，都有应该达成的目标及实作原则(General Goal、General Practice、 Specific Goal、Specific Practice)，而评监的基本原则，就是针对一个个 PA去看，有没有达到这些目标及实作表现，可能是透过文件审查的方式，也可 能是透过面谈的方式，来确认参与人员对CMMI的体认程度。 CMMI的导入如果是采用Continuous Model的话，可以挑选某些PA去改善，等到 原先这些PA确实有了改善之後，进而纳入其他的PA，原先的PA也持续进行最佳 化。一般常见的Stage，反正Level2就是某些固定的PA一定要过，Level3再多 加一些PA..一路加到Level5，全部的PA就都过了。只是，很少看到有公司用 Continuous Model对吧，很简单，这种需要实际做事又没有成果口号的东西， 没有人要做啊。一般的公司，往往就是一个个Level，一个个PA去做，每个PA 都要持续进步的原则其实不重要，总之过了一个Level可以拿出去吹嘘才是最 主要的目的。 2.到底是专案做完比较重要，还是过CMMI比较重要？ 我相信这是每个进行评监的公司都会碰到的问题，偏偏CMMI所需要allocate的 资源其实是非常多的，load重到绝对会影响专案的进度..就我个人的观点， CMMI其实是大公司比较需要的制度，因为各流程的优化(大陆用语？:p)，造成 的效益其实是长远的，导入过程中所引进的各项工具及概念，对於组织不是那 麽扁平的大公司来说，应该可以一定程度的改善专案进度及行政效率，会有较 明显的成效。但在导入初期，资源的占用情形会非常严重，所以小公司一旦进 行评监，大概就是加不完的班，然後专案还是写不完..CMMI又要上课整天开会 还有写不完的文件及评估不完的新工具..哪来时间搞专案？ 3.从第二点所衍生出来的结果，其实就是可预知的结果了..规模不够大的公司 要进行评监，也没有其他路了，就是造假吧。用完美无暇的假专案及假文件去 骗顾问公司，其实我想他们也是知道的，我印象最深刻的就是某次开会，印度 顾问看着我们的某个专案状态报告，问道： 「No defect？」 「Yes, yes..」专案相关人员连忙附和。然後包括印度顾问在内，大家彷佛心 照不宣的一起笑起来..只是，就是混口饭吃吧，他需要业绩升主任评监员，努 力教我们怎麽过评监，那上头都花钱了，我们也只能尽力把这个评监搞定.. 啊，我写到没力了，好累，这些沉眠已久、不愿再想起来的回忆真是不堪..很 多名词我是凭印象写的，大家参考看看，下次想到什麽再来补充..反正我受过 CMMI的荼毒之後，最近求职的一个基本标准就是─公司在搞CMMI是吧？那我连 面试都不想去 :p ※ 引述《rex813 (ccc)》之铭言： : 目前我的公司是LV2~~最高是LV五 : 因为第一次听到这名词~~不是很懂~~ : 软体设计业有需要导入CMMI吗? : 目前各家公司都有在为这做努力吗? --

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