※ [本文转录自 Tech_Job 看板 #1VF7Y-kq ] 作者: annedoo (安安) 看板: Tech_Job 标题: [心得] 小米科技生态链硬体产品经理（PM）分享 时间: Wed Aug 19 08:56:24 2020 板友们大家好，我跟朋友这一两年持续在网路上分享软体/网路产品经理的文章， 最近邀请了我们在北京小米工作的朋友来分享硬体产品经理的经验。 Shawn 是硬体新创公司（FLUX Inc.）的共同创办人，现在於小米科技北京总部工作，在国际业务部担任小米生态链产品经理。从硬体新创创业募资、一直到加入大型国际企业负责硬体产品业务的 Shawn 有着非常深厚的硬体产品管理与行销经验。 有排版有图好读 Medium 版本：http://a0.pise.pw/V3KST 以下正文开始： 在 2014 年，我和大学朋友创办了一间硬体新创公司，那时开始参加许多的新创交流活动、简报募资、和媒体采访等。印象很深刻的是，那时候的我，天天被大量的「创业行话」轰炸，光是要听懂各种人说的各种话，我就花上好一段时间练习。 也是在那时候，我第一次听到了热词（buzzword）这个概念，也就是一个名词在某个大环境的背景下，被特定行业和媒体广泛讨论、应用、或甚至渲染的现象。 一个热词在它的发展历程，最後通常会走向两种结果： - 第一：在炒作（hype）逐渐退却後，关注度下降，只剩下真正有需求的核心社群会继续讨论，比如 2013 年搭着自造者运动（maker movement）和开源硬体（open-source hardware）一度很火热的「3D 列印」。 - 第二：兴起之後，仍持续保有热度，形成更大的讨论社群，并且逐渐成长出相应的生态系，比如随着 Web 2.0 和科技创业热潮兴起，现在仍受高度重视的「STEM 教育」。 我认为现在一般大家所说的「创业」和「产品经理」，是往第二个方向发展，但在没有前後文语境的默契下，大多数的人会默认「创业」是指「科技新创」，「产品经理」是指「数位产品经理」，对应着会出现对话如：“喔！你在创业啊，是不是每天坐在咖啡厅写程式？”、“我也是产品经理耶！你做的是桌面端还是行动端的应用呢？” 所以我是一个硬体产品经理 落落长的开场白写到这，我只是想说，别忘了还有做硬体的产品经理啊！ 以前和我的创业团队，在美国湾区筹备群众募资专案的时候，我在一次活动认识了在那很少见的，一位在做硬体创业专案的工程师。那时候的我们交流（取暖）了很多，认为真正能称之为产品的东西，一定是要能「摸得到」，让人能够观赏、把玩、炫耀，并且要有科技感，也就是一般划分在消费性电子行业（consumer electronics industry）的消费性硬体（consumer hardware）产品。 澄清一下，我也有很多用了觉得超赞的软体产品，比如 Notion 、 Slack 、和 Netflix 。只是，那种感觉就是和我看 iPad Pro 11" 2018 年的产品发布会，然後等包裹到手，开箱、体验、和一路用到现在的深刻度差了太多。 以互动/交互设计的观点来说，一个 APP ，用户能做的是看、点、听，但是一个硬体产品，你还可以摸、按、扯、转、摔、抱、踢它。就好比以前 Steve Jobs 看到团队做了一个很棒的 APP 介面，让他大力称赞後，还忍不住因为太好看而舔了一口萤幕。 硬体产品的魅力，吸引了像是我这样对硬体产品有异常兴趣和热情的人，走上了硬体产品经理的不归路。 而且换个角度来说，硬体产品经理是历史更悠久的一种生物。数位产品经理崛起，并定义了「产品经理」这个角色，主要还是网路热潮和精实创业（lean startup）的兴起，让需求急遽攀升，而对应的职能定义、产品方法论、和专案管理模式，也已陆续成熟，形成广大的社群。 这一篇文章，希望藉此机会让大家简单认识一下硬体产品经理，分享到底在角色职责、工作、和发展上，会和担任数位产品经理有何不同，也藉此刷一下硬体产品经理的存在感。 硬体产品管理有什麽不一样？ 要了解当硬体产品经理，相比於数位产品经理到底有什麽不同，最好先从认识硬体产品和数位产品的几个核心差异开始，以下内容以消费性电子行业的硬体产品为分析对象。 开发/设计 最简化来说，数位产品的开发，可以大致分为前端和後端工程。而硬体产品的开发，则可粗略划分为电子（EE）、机构（ME）、韧体（firmware）等领域，另外有工业设计师（industrial designer）对产品的外观、用料、整体质感，做定义和把控。 当然，配合硬体产品类别的不同，会合作到的工程领域还会再更广也更细化，比如：无人机涉及到机器视觉演算法、行动电源涉及到电池和电源管理、吸尘器涉及到电动马达技术等。另外，也有很多的硬体产品是会配合着专属软体使用的，比如以行动端 APP 做相关操作和设定等。 （GoPro 运动相机配有手机 APP ，支持操作、浏览、和影片编辑等功能｜图片来源：GoPro） 一个硬体产品在做产品需求定义时，会以用户的观点做使用场景（user scenario）和价值定位（value proposition）的分析研究，也会以销售/行销的观点做关键卖点（KSP, key selling points）的制定。但是，这个产品的功能规格，一定是在和各方工程专家反覆沟通的架构下，才能产生在成本、技术门槛、物料供给、和稳定度等，各条件下都达合理平衡的最佳解。 另外，再考量用户在各种环境下的使用，比如不同程度的温度、湿度、日晒、电磁干扰等，也都会对产品的表现有所影响。硬体产品经理在与工程师、设计师的合作上，需要考量庞杂且多维度的内/外部因子，才能做出一个好用、好看、 bug 少、又卖得动的产品。 合规/准入 每一个国家/地区，对於硬体产品都有相应的法规标准，在通过测试後得到认证证书/报告，并在产品本体和包装上体现相关标示，才满足了合规（compliance）和市场准入要求。以电子产品来说，有美国 FCC 、欧盟 CE 、韩国 KC 、日本 PSE/TELEC 、台湾 NCC 等，而各法规下，都设有针对不同品类而适用的各种指令（directive）。 较特殊的产品类别，还可能对负责销售的经销/代理商，有相应的厂商资格要求。举个例子，比如电子香氛机所使用的耗材，属於日化用品的范围，这在某些市场的进口和贩售上，就有对厂商需要注册和申报的相关规定。 这部分的工作，硬体公司会有认证和法务团队负责，但硬体产品经理也需要有基本的概念，毕竟这些认证和法规要求，都可能对产品定义和上市计划有不小的影响。 制造量产 换一个角度看硬体和数位产品的不同，可以理解为实体和虚拟产品的区别。一个硬体产品的开发，要能打造出可量产的设计（DFM, design for manufacturing），透过和制造商（OEM/ODM/JDM）的合作，以一致的规格「做」出大量标准化的产品。 在硬体产品的量产制造上，从概念、功能验证（EVT/DVT/PVT）、试量产、到出货，这中间除了根据品类需参与的各领域工程开发，还涉及到了供应链管理、品质管理、产线测试、包装工程等模块，每个都是一门博大精深的专业。而在产品公司和制造商中，也都会有安排专案经理（project/program manager）去把控各方的沟通合作，让专案顺利交付。 虽然硬体产品经理的核心是做产品需求和定义，但实际在一个硬体产品的制造量产过程，可能因许多变数的产生，导致要做产品调整的决策。另外，一个硬体专案从启动到出货，动辄 6 到 12 个月，这段期间发生的整体供应链和市场竞争的变动，也可能造成一个产品，需要做策略性的设计和工程变更（ECR/ECN）。 产品交付 一个数位产品在开发测试完毕後 ，交付给用户的流程相对简单高效，页面端能直接重整更新，应用端也可以让用户自行安装和下载更新，即刻上手体验新产品。 但是硬体产品完成之後，得一路经过工厂、转运仓、交付仓、终端通路（自营/经销、电商/线下），最後才会到用户的手上，而若涉及跨境运输，中间还有一道海关排查。这段物流运输、铺货/发货的过程，使得硬体产品从完成到真正交付上市，中间通常还有 2 至 6 周的差距。 （美国电商 Amazon 自营的 FBA 仓库，旺季最好安排提前一个月入仓｜图片来源：GeekWire） 同上的道理，这部分的工作，虽然产品经理不是主要责任人，但是将目标市场/用户的真正交付时间，考量入实际的产品上市时间点，才能对於该产品在市场上的价值定位，有最精准的定义。 销售/生命周期 对於数位产品来说， 2C 的产品型态丰富，不一定每个都和付费/变现（monetization）贴的那麽近。通常是 2B 的数位产品，如 SaaS 产品，才比较会有销售（sales）团队的存在。 但是，一个硬体产品的商业价值，主要就是建立在一次性的买卖行为上（除了少数耗材型/服务型的硬体产品），所以销售团队的存在是不可或缺的。透过各种细化分工的销售，去规划市场进入（GTM, go-to-market）、贩售通路（sales channel）、各终端定价（pricing）等。 （各 iPhone 型号从上市到生命周期尾声的价格变化｜图片来源：The Economic Times） 一个硬体产品的生命周期管理，也因此相对繁复，从产品发布（product launch）、销售成熟期，再到生命周期尾声、终止产品（EOL, end-of-life）和清库，中间还涉及了动态的进销存（PSI）管理。相较之下，数位产品的一生可以非常短暂高效，并没有这麽多的负荷。 那硬体产品经理都在干什麽？ 所以又写了这麽多，只是想说，硬体和数位产品，是有许多本质差异滴！ 因於这些不同，在消费硬体公司和网路公司，也衍生出了在产品经理角色定义上的差距，并细化出了硬体产品经理的不同品种，以下列举介绍。 （真）产品经理 这种是大家一般认知，真的在「做产品」的产品经理，其核心职责和数位产品经理相同。但是，延续上面所提及的，因为硬体产品的各种独特性质，这个角色的日常工作和产品方法论，和数位产品经理有很多的不同。 （在招募公告上，通常会详细说明负责的硬体产品线｜资料来源：LinkedIn） 比如，做一个硬体产品时，大多的用户行为数据，都是难以取得的。一个硬体产品到了用户的手上，光开箱上手的流程，就可能有上百种方式，而用户在不同场景下使用（摧残）的各种方法，产品经理都无法装一台摄影机在旁持续监控，只能事後透过问卷、访谈、或是电商评价的方式，比较被动去分析用户的实际想法和抱怨。 对比如果做的是一个电商网站，产品经理可以透过数位分析工具，与数据团队做大量用户行为的观察，比如用户流程（user flow）和各种分析指标（metrics），进一步去做那些比较需要科学、数据驱动（data-driven）的产品设计优化。 这里可能有人会想说，硬体产品也可以在推出前，尽量去测试分析来避免踩雷啊！这部分确实各硬体公司都会做，但碍於产品上市前，为了公关、销售、和法务等因素的保密考量，这种内测和访谈很难到大规模，也就难考量到实际用户在不同环境/场景下的各种回馈。而对於硬体产品来说，部署（deployment）＝释出（release）＝产品发布（product launch），想做 A/B Testing 也是不可行的，直接就是遭到宣传不实的投诉。 另外，硬体产品也无法有快速推出、快速迭代（iteration）的操作，因为产品开发、制造、交付等造成了时程笨重，而各仓库、通路若有了旧款产品的高库存，可都是实际白花花的钞票。虽然有些产品，能够在後续透过韧体升级推送（OTA update, over-the-air update），去达到部分的功能改动和升级，但许多的 bug 解决和功能优化，还是得涉及到硬体面调整的。 总结来说，这种硬体产品经理，核心也是在做用户分析、产品需求和定义、与工程/设计团队一同做产品。但是，相比於数位产品经理，在做产品的决策上，其实要培养满多那些难量化的产品思维和产品感（product sense）。这个角色通常 base 在总部，并且根据产品类别的特性，可能要求有对应的技术和行业背景。 （区域）产品经理 这种产品经理，如字面上的意思，会 base 在总部以外的其他市场，白话一些来说是负责「选产品」，并且对於该市场的用户习惯、文化差异、和竞品对比等，向总部提出产品设计的国际化/本地化需求。 （职称上会备注负责的市场为何，并会需要支持销售相关工作｜资料来源：LinkedIn） 这个角色可能不被认为那麽的「产品经理」，常会结合了部分类似销售的职能。但是，也是基於上述介绍的，因为硬体产品的种种特性，而衍生出这个角色存在的需求和价值。 一个硬体产品在总部启动专案的时候，它的产品定义和销售市场的框架，不一定包含了该公司业务范围的全部市场，比如 Sony 在日本推出的一体式 DVD 播放器，可能本来就没考量要到台湾、美国等其他市场贩售。 做一个产品出来，直觉一定都希望能卖到越多地方、越大数量是越好。但是，这可能是不符合该品项单位（SKU, stock keeping unit）成本/时程效率原则的，毕竟若我现在做一个日本版的电饭锅，我只要确保它在日本有市场、合规、能回本就好了，而不应该考量它在美国是否是好产品，整天漫漫分析而拖延了专案进度。 顺着这个逻辑走，若今天有 base 在特定市场的产品经理，这个角色便能够以当地用户的观点，去分析和评断，一个产品是否有导入该市场的价值，提供总部团队产品决策上的建议，并丰富该市场未来的产品组合规划，让销售团队只要专注现有的可售卖产品即可。 对於总部的产品经理来说，这个角色也就是帮助产品定义和用户分析的军师，可以在一个 SKU 上尽量满足全球用户的国际化需求，也可以在不同 SKU 上满足特定市场用户的本地化需求，并确保该地的合规要求被满足。比如，电动滑板车在不同国家/地区有不同的交通法规和习惯，就可能演变成有对限速、煞车系统、和反光标示等设计调整的版本。 若是数位产品的话，要推出一个产品到不同市场，负担就相对比较小。比如若是功能简单的 APP ，只要完成翻译和相关法规没问题，就可以先行上线，後续再接着做国际化/本地化的调整即可，没有硬体产品笨重的时程和资本负荷。 产品（行销）经理 最後再介绍一种硬体产品经理，会比较偏向结合行销的方向，或甚至直接划分在行销部门中，需要会「说产品」和「懂产品」。 这个角色的定位，主要是因为硬体产品涉及的知识面，常有不小的广度和深度，需要有这样的产品专家，结合用户和市场的观点，来了解和推广产品。另外，也需要对用户的回馈做持续性的监控，提供产品调整的建议。 除了能用平白直叙的语言，去讲述一个产品，这个角色也需要有很强的竞品分析能力，在一个产品的卖点和价值定位上，拉开与竞争者的距离。毕竟对於硬体产品来说，用户做选择是基於相对理性的消费行为，要抓住的是 share of wallet ，而不是用户不自觉的 share of time 。 如上所述，这个角色在公司中，可能直接就是划分在行销团队中，或可能以此头衔 base 在特定市场，结合去做区域产品经理的工作。同样道理，其实也有一些区域产品经理，会需要对业绩 KPI 负责，工作还包含了销售的部分职能，要和经销/代理客户直接合作等等。 结语 所以，最後不负责任的说，这些都不是那麽绝对的啦！重点还是在各公司基於组织架构、产品特性、和业务现况等，规划出来各种对硬体产品经理的需求和期待。硬体产品的存在，本身也就有与行销和销售较贴近的天性，加上硬体产品能涉及到各种领域（包含软体）的博大精深，需要一票能帮用户去懂产品、说产品、选产品、和做产品的「硬体产品经理」们。 （公认最伟大的两位「产品经理」－ Elon Musk （左）和 Steve Jobs （右）｜图片来源：Time Magazine） 最後，也还要再澄清一下，不是说硬体产品就比较复杂、比较「难」，数位产品的学问是大海，而简单的硬体产品也是可以如漱口杯的，更何况有很多消费性电子行业的产品，是涉及到双边无缝合作的软硬整合体验。这篇文章主要就是想和大家分享，做一个硬体产品经理的不同之处。 而做硬体产品的魅力之处，从自私的观点来说，是像我这种天生就爱砸钱在新奇有趣硬体产品的人，自我认可就能满足（？）。或着，还有看着一路支持你产品的用户，从上市预热、产品发布、发货、开箱炫耀、到持续的互动回馈，这是做硬体产品才会强烈体验到的成就感和快乐。 -- 产品三眼怪实验室 \(ＯＯＯ)/ https://medium.com/3pm-lab --

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