这篇可能给刚入产品PM的人参考一下，如何去评估手上满满的需求到底什麽应该先执行 -- medium好读版 https://reurl.cc/YjD6GX -- 一个产品人每周要面对数以百计的待办事项要进行处理，小则工程文件的调整、大则产品 的流程规划思考，更大的则是去对老板捧LP(误)。那在排定这些需求的轻重缓急时，要怎 麽让我们价值被看见、自我能成长、组织能受益呢? 最近一个Jr.PM带着怨气跟我说，他觉得自己的努力都没有被看见，那乾脆就做能被别人 看见的的需求就好啦！我则是跟他说:还是要回到做产品的本质，如果做需求也在抢短线 ，长远来说对职涯其实是严重不利的。 分享一个小故事，那时候刚进公司时，看到某个PM常常被主管、老板洗脸，也看他常常留 的很晚，我不禁纳闷是不是要开始面对堆积如山的工作量了。後来过了一段时间熟悉公司 业务後，我几乎准时下班。而且在一年的时间内，主管帮我调了三次薪水。我就在想这中 间的差异是什麽？随着做产品、面对专案的经验增加後，我大致归纳四个点:自我成长、 需求运作方向、资源管理、心态，在面对需求时，如果以上述的概念来做思考，那对於产 品人之路的积累会是有极大帮助的。 自我成长 我认为产品人最有趣的地方就像是游戏修仙练功点技能一样，如果你有意识去对某一方面 技能去刻意练习，就能够紮实的架构起那部分的经验与知识，那就像在游戏里面不断打怪 练等级一样，而游戏里的怪物就是现实遇到的需求。至於产品人的技能细节可能怎麽点， 这个之後再开篇幅来聊。 技能我会把它分成自身欠缺的 和 环境给予的。 先讲自身欠缺的，假设今天手上有两个概念可以执行，一个可以以数据分析持续思考并找 出洞见来进行迭代，另一个是针对新用户的场景规划，那我们便可以评估自己所缺乏的技 能来做进一步思考，因为每个产品人的成长历程不同，有些是从产品迭代环境中成长来的 ，有些是开拓新领域来的，但在成长一定阶段之後，必然要开始思考自己要培养的，让自 己成为一个更全面的产品人。 另一个是环境给予的，这边可能比较倾向於较大方向的选择。这边我的概念是公司内不同 的组要你 或是 人生的职涯上不同公司要你，这都是一种需求，而在不同的环境内要具备 或培养的技能也大不相同，例如新创公司要学习的可能是从0到1组成团队，或是针对商模 的探索；而在大公司内可能是不同资源的调度腾挪、更复杂的商业模式的架设等。这些可 能的情况都是我们在面对需求时，必须去揣摩与思考的。 需求运作方向 而需求运作的方向中，分成团队方向和产品方向，团队基本上会紧扣着公司高阶管理层赋 予的使命、愿景，而在团队上产生任务，而这些任务即会成为团队要前进的方向，而在团 队前进的方向中，实际将使命、愿景化为服务模式交付给用户的即为产品。在产品人日常 接触到的即为团队与产品，故分拆这两个主题来做分享。 团队方向 当高层赋予组织方向後，便是产品人要承先启後的职务了，这中间会有很多的沟通协调， 产品人与高层之前可能还有一个PO，平行方向有对应的业务、行销、运营，这时要进行该 有的沟通协调，了解用户，确认不同单位的立场，以此来做存异求同的方向讨论，这些沟 通在需求考量的原因是，如果主要利害关系人都能够确定，那产品规划中的突发状况也许 就能少些。有时降到执行端，说实在话除了从相关业务端了解用户体验以外，其实有时候 大家要的是一个被告知的感觉，但……这一块就看产品人的政治敏锐度了。 产品方向 这边我直接举一个例子，过去我面对两个方向的运作:一个是周活跃7000人的产品，大约 有1500人付费，针对这个产品的功能迭代与优化；另一个是产出新产品，但新产品可能只 有500~1000人会进行付费。当时是选择做了新产品，原因是那时候不是用单一的产品战略 来看待，而是用整个组的视角来看待产品，因为不同的产品在当下的时空背景更有机会接 住更多互联网的流量，而在资源有限的情况下，决定先挹注在创造新产品上。其实在选择 上没有绝对的对错，只是在产品人的心中，必须要有产品Roadmap来一步一步往前走，而 有一个合理的产品战略，当下才能对需求有所取舍。 资源管理 不管在大公司或新创，通常资源都会压在老板最重视或是最影响业绩的方向下在运作，如 果这边产品人不是老板，那基本上就是粗暴狂野的往单方向来进行。但当商业模式稳定或 是探索新领域的情况时，产品人有机会腾挪的空间就会比较大。 在商业模式稳定时，PM和RD分配的比例会比较平均，在这样的情况底下，拨出一些时间从 商业上、战略上去思考有没有延伸的服务模式可以创造，然後这些架构是否能从既有的资 源中去延伸，去做MVP的测试。一个自认95分的构想要花两个月，和一个自认60分的构想 只需要两个礼拜，这样一定是选择60分的构想来快速进行，因为我们不是神，好产品一定 是持续迭代而来的，所以在做资源管理时，带着主观不要紧，但遇到工程成本时，一定要 把主观放在工程成本之後。 另一种情况是探索新领域，这时候通常会是无RD状态，而我们所要做的则是看能否将自己 的探索切分成几部分区块，然後不过於钻牛角尖、或是去架构没有客观事实支持的规划。 产品人的资源总是一个服务模式的发动点，我们应该根据探索到的现况，明确厘清哪边要 再思想上或是实际产品上探索，而这些探索要花多少时间，实际产品建构可能会花多少时 间，难点在哪，这些都是产品人在新领域探询时应该注意的地方。 心态 前面是在思考需求时，可能参考的思考方向，而同时该具备的是不管什麽样的挫折都愿意 接受的勇气，因为产品人接触到的面向太广，而随之而来就是大量的"学习"(ㄒㄧˇ ㄌㄧ ㄢˇ)，因为有些RD会把你当TPM(技术型PM)，老板们会把你当一个产品的执行长，有些业 务同仁很仰仗你的逻辑当发动点来做事，然後各种稀奇古怪的需求都会cue到你身上来， 同时在经历完这些挫折之後，还必须要反思哪些是立场上的差异，不太需要更动，哪些是 自己确实没做好的，我们可以持续的变好，然後不断的锤链，不断的成长，然後把这些" 学习"当成家常便饭，我常跟Jr.PM说的一句话就是:产品人就是用洗脸来当成长的人。 然後除了承受挫折外，另一个重要的事就是不要怕当黑脸。产品人在发动需求的时候，其 实就代表其他需求被延後。我们要发动一个规划，就可能代表行销的一个需求被延宕、客 服反应的bug没打算修，我想好的产品人有时候是冷血的，你可以选择创造更好的服务模 式来给用户，或是只是在扑灭永远不会消失的小火。我们可以尽量的沟通，用战略、用团 队方向，拉主管来做说明，但千万不要因为不重要需求而使得自己绑手绑脚，最後自己没 了绩效组织也没了成长。 结论 最後简单说明一下好的需求和坏的需求所造成的影响: 好的需求 1.当你思考过而发动的需求，能够增进你的能力 2.而当你的能力越好，就越能取得周遭的人的信任感 3.信任感足够，重要的任务就会交付到你手上 4.重要的任务解决後，你就能够再增加你的能力 所以一切都是由好好思考该怎麽处理需求开始！这样能够形成一个正向飞轮。 坏的需求 1.当你没有思考发动的需求，你就只是原地踏步 2.而当你原地踏步，或是做一些被唾骂的功能出来，就会让周遭的人减少对你的信任感 3.然後信任感越低，做的事情就越废，继续不思考，就连废的事情都会搞砸 4.废的事情搞砸後，就等着当一个万年钉子户或是要被火掉的人 所以认真的、仔细的，好好想一想目前手上的需求应该怎麽排定轻重缓急，我想是一个产 品人非常重要的事情之一。 希望大家都能藉由好好的思考需求，来让自己的产品之路走得更有效率和更有价值！ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 1.161.96.40 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1635602639.A.7B7.html 当公司没PM的时候，老板就是战略上PM，只是很多东西会变得暴力直接，例如有一般的PM ，我们有得沟通讨论，当老板是PM的时候，细节就会变得要RD自己想了，这时RD就同时也 兼着PM的活，可以建议公司增加一个专案管理的PM，有一个脑袋正常的PM，沟通成本会比 老板直接当PM少得多。 感谢sherees的反馈，这篇是想说PM在发动需求时，背後可以具备的思考架构，但因为很 多东西需要更细节的说明，在有限的篇幅上想说明太多东西，反而让焦点模糊化了 ※ 编辑: abc5555 (1.161.96.40 台湾), 10/31/2021 11:10:42