当初以为就只是做出产品而已，但在产品的路上越走越远，才发现要考量的面向是极其 复杂与多元的。 -- Medium好读版 https://reurl.cc/NZmyWx -- 曾经有一段时间，我其实不是一个产品经理，但是我以为自已是一个产品经理。後来，经 过环境、人、与不断求职的洗礼之下，我才发现原来自己只是一个在舒适圈下，不断复制 贴上wireframe的专案经理。 先说当初为什麽会有这样的认知，当初在任职的公司一年半，产出了3~4份PC产品，也有 数份已经做好的规划等着开发，手上也掌握着数千万年营收产品的维运与迭代。负责了公 司部分重要营收项目的我，产出不少高营收的产品，身处这样的情况以为就是我的优秀， 以为这样就是一个好的产品经理了。 实际情况是，真正优秀的是背後的大老板，他才是像神一般的产品人。他有办法在初期不 断的尝试错误与修正迭代，让一个产品做到PMF(Product Market Fit)，然後再将产品拓 展成平台，然後才有我们这些兔崽子在这平台上不断的生长产品，延伸既有的商业模式， 接着误以为自己是产品人XDD，如果真要定义初期的自己，只能说是个有优秀产品人基因 的打杂工(?)，有一些从1到100的sense，但是从0到1、甚至是0到0.1却根本毫无概念。 以那样的认知在那个环境底下就完完全全的是一个舒适圈，後来因为公司一些资源的挪动 和政策的调整下，感觉无法成长就离职了。但也因为这样的离开，让我在产品的思考上有 飞跃的成长，因为後来随着变动的环境不断刺激我反思、不断地裂解再组装当初所以为的 产品思维，这过程中也伴随着巨大的痛苦。 这中间的流程大概是这样演变：无知→经验洗脸→反思→建立点状的框架→经验再洗脸→ 反思→建立线状的框架→经验继续洗脸→建立面状的框架→再洗脸→建立体状的框架 这篇先谈体悟，之後有机会再跟大家分享其中的甘苦谈和体悟背後的细节。 总之，後来在看产品时不会再用单薄UI介面来评断这个产品的优劣，就像最近的麦当劳， 我不会因为他们前一阵子推出的点餐系统对用户毫不体贴，就不吃他们的薯条的(摊手)。 在看待一个产品时，我大概会用三个面向来思考:用户、公司、自己，首先会从用户的需 求来看待这个产品存在的价值；接着再看公司战略层、资源层可能会让产品有什麽发展； 接着再看自己的能力框架、定义的Roadmap、洞察力可能带产品走到什麽地方。 如果以麦当劳点餐系统为例，先对用户进行思考，这边可以有两个不同面向的思考，一个 是用户，一个是企业自己。然後很明显台湾麦当劳完全没有to C的用户思维，如果真的体 贴的以UX方向来思考，就不会设计那个不知道怎麽用的可怕系统(如果有认识麦当劳高层 的，拜托转这一篇给他们看，如果最近还没有用过麦当劳现场点餐系统的，你去点一次就 知道我在说什麽了)。 所以可以合理推断如果不为了吃薯条、汉堡、炸鸡的用户们，就是为了他们自己，而这一 块也连结到公司的面向，设机器为了节省人力这应该很好理解，但是如果背後有一个合理 的产品人操刀，产品不太可能会是长这个流程。猜有可能是某个高阶心血来潮，找台湾某 些做应用程式的外包商硬干了一个程式，然後主观的觉得这个流程好就推给整个台湾麦当 劳了。 而这边也没有"自己"了，因为如果没有自己的资讯部门，就不会有自己的产品经理，而没 有自己的产品经理，是以外包运作，那基本上迭代就很慢发生，很慢有创意、很慢有洞察 力、很慢地让产品前进的概念。 举了实例之後，来讲讲自己反思的对於用户、公司、自己的思考脉络吧！ 用户 我在接手或规划一个产品的时候，会先去思考用户为什麽要用这个产品，举例说:用户到 了一家酒吧，其实他不是想喝酒，是想约…朋友一起叙旧聊聊天，酒可能只是一个拉近距 离，符合晚上大家空闲时间聚会的一个附属品，那我可以把座位场景装潢得更适合聊天， 或是酒谱取一些适合有开场白、怀旧等的名称，让用户能够在聊天时舒适、看到酒谱时就 能共鸣自在的快速融入情境。 接着会是往行为流程的思考，继续以酒吧为例，如果我在闲聊过程中，我觉得饿了，是不 是有消夜可以吃，往更细一点的用户思维想，因为是夜晚用户可能怕胖，是不是可以有一 些低卡炸鸡；或是如果当时用户聊天的主题不在自己身上，有一个可以解闷的地方，例如 说有个飞镖机或是电动台。 如果有既有产品就会以用户的现有行为来做可能的场景思考，如果有数据判断就更好，或 是可以做MVP(Minimum Viable Product)，例如说:在酒谱上放怀旧的时光，但他可能就只 是一个酸酸甜甜的拔剌款鸡尾酒，看销量有没有因此变好，有就可以试着加大力度不断去 优化自己的产品，可能是一个酒吧、可能是一个App。 如果还在规划初期，尽量以用户在某些情境下可能运用到的行为模式流程，再根据这样的 流程来打造场景再延伸出商业模式，如果有成功的竞品直接抄也可，但Roadmap上未来一 定会有自己的风格，在用户场景出现，再慢慢迭代和调整即可，很多成功产品的根基都是 由观察用户行为背後的洞悉、和打造良好的行为体验而来的。 公司 一个产品除了用户探索的洞见以外，背後还必须要有资源的支撑，想发展的能力方向，更 甚至是战略上想前往的地方。相关的概念框架推荐梁宁的产品思维，不过这个东西大家应 该已经耳熟能详，我就以自己的话来演绎想表达的概念了。上面提到麦当劳的点餐系统， 你看到的只会是接触到的表层框架，但背後可能覆盖的可能是诸多的企业战略与考量，例 如:我这样系统的成本可能可以节省掉多少人力、系统在不同的区块(例如:住宅区、商业 区、观光区等)用户的消费习惯与点餐方式有没有可能收集起来，做进一步的运用。 也可能是企业打算进一步资讯化整体架构，然後先从面对用户端开始做起，可能我们看起 来极其不友善的点餐系统，会在两三年内不断迭代，变成一个好用一点点的系统。然後这 样的资讯化，再进一步拓展到食品制造过程的资讯化、自动化，这样的企业战略和格局， 都是有可能延伸的。 有可能企业从某些地方当作发动点，我们以为它第一手天元是搞笑，但它已经在布几十步 之後的棋路了。 而回到我们做产品时要考量的其实也是相同的事情，一个产品的背後不只是产品经理的洞 察与想像，必须同时考量公司打算进行的战略、或是打算探索的领域，然後结合对用户的 洞察，在这些概念中取一个集合，然後有概念有方向的迭代下去。 这边我实际讲一个思考战略的例子，那时候团队可以有几个做产品的方向，一个是团队的 资讯数据化、另一个是既有大产品的优化(优化空间非常巨大)、再另一个是与多方合作创 造新的产品。後来我选择与多方合作创造新的产品，原因我分成三个，一个是外部的流量 ，因为台湾的互联网还算是蓬勃发展的情况，而在那个情境下多开新产品在接流量和营收 可以有相当大的帮助；二是该组织人才断层相当严重，一个好的产品人如果没办法在一个 位置够久，没有办法建立足够完整的体系及运作模式，而那时候的我比较像是救火状态； 三是该组织过度依赖单一收入方，这从风险的角度来看绝对不会是好事。所以後来综合考 量後，决定用比较快速拓开专案的方式来做产品，让组织可以不依赖单一收入方、有多方 合作机会，然後即使人才继续断层，产品持续维运也能够让组织可以比较好的运作。 自己 其实这是一个极其重要的环节，因为一个优秀的产品人能有极其好的洞察力规划与迭代， 并且能够为这些洞察与可能的发展方向建立产品路线图(Roadmap)，串联上述的企业资源 一步一步的让整个产品和企业变的伟大，很多企业里高管只是一些愿意听话的普通人，但 只须要靠一个极度优秀的执行长就能够带着企业和产品持续找出新的赛道，然後企业就能 够持续的生存下去，如果除了执行长以外，能够有其他拥有同样思维的管理者，那这个企 业很有可能拓展出更宽广的赛道，并且帮助公司高速成长。 上面说的是如果你是创业者或是高阶主管啦XD，但比较实际的情况是我们产品人在这样的 环境下实际可以练到甚麽样的能力，也许是战略、数据分析、或是质化的用户探索、训练 洞察力，这些情况我们必须要很意识的知觉所处环境的情况，然後把自己当产品不断的迭 代，让整体的能力面向趋於完善，这样才有能力在面对到更大的战局的时候，有足够的能 力去承受、去思考、去发展，把我们经手的产品都锤炼成能够很好服务到用户的媒介，让 产品人的价值可以淋漓尽致的发挥。 小结 一个好的产品必然是结合了持续探索的用户洞察、甚至创造出用户需求，然後背後结合了 公司的战略、能力、资源，再藉由一个产品人穿针引线的把所有事情串起来，也许会形成 一个App、一个硬体产品、或是一个服务模式等，然後在持续规划与迭代产品的过程中， 我们不断的反思与洞察用户缺少的事物、然後持续推进公司的战略与结合公司的资源，站 到了新的地方之後又发现有新的领域可以探索，我想这应该会是产品人终生乐此不疲的使 命吧！ --

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