张忠谋教你：两个主管缺，一个带二万人，一个带六十人，你选哪一个？ 商周集团执行长 郭奕伶 2025年2月3日 周一 上午9:22 以员工数目衡量主管的重要性是错误的迷思，与最高层接触机会才是更好的衡量标准。 部门管理者常以手下兵马的数量来衡量自己的影响力，尤其是大企业出来的管理者，有很 强的疆域、兵马概念，如果部门员工人太少，他们就会觉得自己拳头不够大，没有安全感 。 但张忠谋在自传下册中，以一段往事颠覆了这个迷思。 2009年，他回任CEO後，做了一个重要的组织变动，他成立一个新的部门：业务发展部门 （Marketing Department）。 这个部门人数少，却是台积电最重要的市场情报分析单位，说是军机处亦不为过，更是CE O的左右手，与CEO的互动频繁，所以，谁能担任此部门主管？ 当时他先後徵询台积电前任董事长刘德音、现任董事长魏哲家，却得到截然不同的回应。 刘德音的反应是：「我现在（先进技术事业组织）就有一万多名员工，＃怎麽要我接受只 有六、七十名员工的位置？」 我猜，张忠谋刻意写出这段，其实也蕴含了他对两人格局的看法，此段往事值得细品 ＊＊以下摘录自传原文： 欧美大公司通常把行销（Sales）和 Marketing 放在一起。台湾企业界了解行销，但常忽 视 Marketing，甚至连好的译名都没有，我查英汉辞典，它对 Marketing 的译名是：市 场学。 其实 Marketing岂止是一门学问，对以「客制」产品为主的台积电，它是每天都要执行的 专业。 既然 Marketing 没有好的译名，我们就称它为 BusinessDevelopment 吧。这名字译成中 文容易，就是「业务发展」。 我赋予业务发展组织的使命是： （一）了解并预测世界晶圆代工市场。 （二）了解台积电前三十大客户（约占台积电总营收的八○％）。 （三）了解台积电自己的研发及制造能力，因而配合客户的新产品要求，提高台积电的市 占率。 （四）因为要做到（一）、（二）、（三），所以要常与客户接触。 我对ＣＥＯ（包括自己）的期许是：把外面的世界带进公司里面，动员公司的人力、财力 资源来应付外来的挑战及机会。其实，业务发展组织的负责人就是一个小型的ＣＥＯ。 蔡力行已把公司里最被看好的两个经理人-----刘德音和魏哲家，分别担任先进技术组织 和主流技术组织的负责人。现在，我把这两个组织合并了，产生出营运组织（约两万多人 ）及新的业务发展组织（约六、七十人），我怎麽善待德音和哲家？ 这两位过去都有相当丰富的研发及营运经验，但都缺乏行销、市场，以及对外谈判、交涉 的经验。我认为，对这两位，业务发展组织会是一个新的学习机会和经验。 我先把业务发展组织的职位徵询两位中较资深的刘德音，＃但他拒绝了：「我现在（先进 技术事业组织）就有一万多名员工，怎麽要我接受只有六、七十名员工的位置？」 事实上，以员工数目衡量主管职位的重要性是一个错误的迷思，与最高层接触机会也许是 更好的衡量。 接着我徵询魏哲家，＃他倒欣然接受业务发展组织的职位。那麽就这麽定了。当然，刘德 音也得到了他所要的营运组织职位。 https://ynews.page.link/rkJCL --

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