【经济日报╱文／庄雅婷】 2008.01.06 2004年甘培尔（Glenn Gumpel）出任环球影城公司（USJ）日本主题游乐园执行长时，他 接下的是亏损连连、债台高筑的烫手山芋。 三年前USJ在日本大阪风光开幕，头一年就吸引1,000万人次造访，创下全球新成立游乐园 的最佳表现纪录。但随着新鲜感消失，游客人潮也迅速消退，使USJ的财务亮起红灯。 临危受命的甘培尔上任後，开始进行大改造。他不但清偿债务、吸引人潮回流，更让公司 首度转亏为盈。截至2007年3月底的会计年度，USJ总营收达720.6亿日圆，净利为37.9亿 日圆；前一年度总营收为682.7亿日圆，总计亏损46.3亿日圆。 51岁的甘培尔，大学毕业後在美国广播公司（ABC）的联合关系部门工作，负责协调旗下 电视台，让节目顺利进行。甘培尔上班第一天就发现，公司同事年轻又积极，没人准时下 班，让缺乏强势背景的他了解到，个人奉献给工作的努力与时间，没有一套衡量标准。 甘培尔就任USJ执行长之初，面临公司最棘手的债务问题。为了偿债，他准备发行新股筹 资，但遭到股东以持股稀释为由反对，所幸後来公司挂牌上市，问题才迎刃而解。 当时环球集团正调整人事布局，新进员工引发不少争议。但海冠集团董事长布朗夫曼（ Edgar Bronfman）告诉甘培尔，领导人必须具备识人之明与用人唯才的气度，让他明白不 吝给员工机会、随时调整不适任者的职位，才是公司的经营之道。 甘培尔的领导秘诀是沟通、透明与授权。他永远在48小时内回覆员工信件，鼓励他们不要 妄自菲薄，把眼光放远，并勇於把握机会，适时展现最佳才能；他还会定期与工会主管碰 面，诚实告知公司营运状况。 为了凝聚向心力与激发员工主动参与，甘培尔从各部门挑选成员，在公司内组成12个跨功 能团队，每组12至13人，包括资深经理与售票员。各组采比赛方式，在期限内提出并执行 构想，亲身应付变化与掌控成本。 同时，甘培尔成功改造USJ的公司文化，透过组织制度扁平化、裁撤冗员与授权方式，淘 汰行之已久的年资制度，改采绩效制论功行赏，正式员工还可获得配股。 另一方面，甘培尔发现USJ以好莱坞特色为号召，无法培养对游乐园有感情的常客，因此 将目标客户群从青少年转向有小孩的年轻父母，打出「亲子共游乐陶陶」的口号，诉求自 由与放松，成功吸引父母携家带眷造访。 2007年3月USJ公司以每股4.66万日圆在东京证交所挂牌上市，股价一度在5月中涨抵9.09 万日圆的高点，成为今年日本最受瞩目的股票首次公开发行（IPO）案之一。该公司主要 股东有高盛集团、日本开发银行与大阪市政府。 （取材自华尔街日报） --

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