作者filmwalker (外面的世界)
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标题环球影城CEO甘培尔 充分授权 乐於给员工机会
时间Mon Jan 7 00:03:20 2008
【经济日报╱文/庄雅婷】 2008.01.06
2004年甘培尔(Glenn Gumpel)出任环球影城公司(USJ)日本主题游乐园执行长时,他
接下的是亏损连连、债台高筑的烫手山芋。
三年前USJ在日本大阪风光开幕,头一年就吸引1,000万人次造访,创下全球新成立游乐园
的最佳表现纪录。但随着新鲜感消失,游客人潮也迅速消退,使USJ的财务亮起红灯。
临危受命的甘培尔上任後,开始进行大改造。他不但清偿债务、吸引人潮回流,更让公司
首度转亏为盈。截至2007年3月底的会计年度,USJ总营收达720.6亿日圆,净利为37.9亿
日圆;前一年度总营收为682.7亿日圆,总计亏损46.3亿日圆。
51岁的甘培尔,大学毕业後在美国广播公司(ABC)的联合关系部门工作,负责协调旗下
电视台,让节目顺利进行。甘培尔上班第一天就发现,公司同事年轻又积极,没人准时下
班,让缺乏强势背景的他了解到,个人奉献给工作的努力与时间,没有一套衡量标准。
甘培尔就任USJ执行长之初,面临公司最棘手的债务问题。为了偿债,他准备发行新股筹
资,但遭到股东以持股稀释为由反对,所幸後来公司挂牌上市,问题才迎刃而解。
当时环球集团正调整人事布局,新进员工引发不少争议。但海冠集团董事长布朗夫曼(
Edgar Bronfman)告诉甘培尔,领导人必须具备识人之明与用人唯才的气度,让他明白不
吝给员工机会、随时调整不适任者的职位,才是公司的经营之道。
甘培尔的领导秘诀是沟通、透明与授权。他永远在48小时内回覆员工信件,鼓励他们不要
妄自菲薄,把眼光放远,并勇於把握机会,适时展现最佳才能;他还会定期与工会主管碰
面,诚实告知公司营运状况。
为了凝聚向心力与激发员工主动参与,甘培尔从各部门挑选成员,在公司内组成12个跨功
能团队,每组12至13人,包括资深经理与售票员。各组采比赛方式,在期限内提出并执行
构想,亲身应付变化与掌控成本。
同时,甘培尔成功改造USJ的公司文化,透过组织制度扁平化、裁撤冗员与授权方式,淘
汰行之已久的年资制度,改采绩效制论功行赏,正式员工还可获得配股。
另一方面,甘培尔发现USJ以好莱坞特色为号召,无法培养对游乐园有感情的常客,因此
将目标客户群从青少年转向有小孩的年轻父母,打出「亲子共游乐陶陶」的口号,诉求自
由与放松,成功吸引父母携家带眷造访。
2007年3月USJ公司以每股4.66万日圆在东京证交所挂牌上市,股价一度在5月中涨抵9.09
万日圆的高点,成为今年日本最受瞩目的股票首次公开发行(IPO)案之一。该公司主要
股东有高盛集团、日本开发银行与大阪市政府。
(取材自华尔街日报)
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