知识的力量：赢20％做老大！( 摘商业周刊) 文●李盈颖( 摘商业周刊)　 这是两年前在网路上流传的一则故事：有一位工程师在一家公司工作三十年，退休了。 他对该公司的机器及产品了如指掌。 几年後，该公司的一套机器故障，全公司的人都没法找出问题来。 绝望中，他们只好把退休的工程师找回来。 这位工程师看了一个小时後，从上衣口袋拿出一枝粉笔，用粉笔在一个零件上画了一个大 叉叉指出：「这就是你们的问题。」 　　 知识与常识 　　杜书伍：懂八○％叫常识， 　　真正的专业在二○％，那才是知识 　　公司把零件换了，机器操作正常。 但是不久，公司收到一张十万元的帐单，是这位退休工程师的收费。 公司老板火大了，认为一个小时不值这麽多钱，就要求送一张明细表。 这位退休工程师的回函是：「粉笔，一元；知道在哪里画叉叉，九万九千九百九十九元。 」 　　 就在工程师画下叉叉的同时，他脑中三十年的工作经验正以电影浓缩快转速度进行， 顷刻间他闪过四个与该问题相连的可能解决方案、综合了同样问题场景却失败二十七次的 经验值、和一百五十三次独自思索突破工作瓶颈的深层反省。 　　 决定工程师拿到九万九千九百九十九元的那一笔，究竟是什麽？ 联强国际总裁兼执行长杜书伍说，在一个行业里，你懂八○％叫做「常识」， 而不是「知识」，因为大家都懂八○ ％。 而且，可能只要花二○％的时间就能学会这八○％。 其实，真正的专业在最後的二○％，那才是真正的「知识」。 他谈到多年的用人经验，刚入行的年轻人，很可能前两年所学到的都只是该行业的常识： 「他学习一下，就说『喔，我学会了！』实际上他学的非常浅薄。 只是像烟火一样，『砰』的一声好像看起来不错，但事实上不会产生效益！」 　　 「光靠常识的人，犹如只会一招半式。」杜书伍接着说，应付一般性的运作尚可，有时也 可运作得很熟练，但针对每一次应用时可能遇到的细节不同，不见得能精准拿捏每个环节 该使几分力、该如何变通，使得执行起来有隔靴搔痒之感，好像做了，却又总觉得少了什 麽。 　　 当一个人拥有「决胜二○％」的知识与能力後，手上握有的粉笔，就不只值一元， 而能附加出九万九千九百九十九元的价值。 不过，从「常识阶级」进入「知识阶级」，必须经历一段漫长的浸泡与思考。 然後，脑袋会产生许多促使事件成功的直觉。 　　 二十八分钟练习 大前研一在电车上思考问题解决方案 三年成为全球客户最多的管理顾问 　　 日本管理大师大前研一是个绝佳的例子。 他本来是一位从事核子反应炉设计工作九年的工程师， 当他进入刚成立的麦肯锡东京事务所，若没有将企管用语转换为熟知的核子学用语， 脑子就无法思考； 而连「break-even analy sis」是损益平衡分析都不懂的他， 还被顶头上司骂出「你真是公牛乳头」的话（编按：公牛的乳头无法哺乳，意指一无是处 ）。 於是，在找寻学习材料的过程，他发现公司图书室有一大批麦肯锡客户资料的个案微卷， 白天他负责翻译、答覆海外有关日本的市场调查，晚上就投入研究微卷， 每天夜里搭十点四十八分的电车回家，假日也不间断。 　　 此外，他也尝试在短时间进行问题分析与提出对策大纲。 好比说，把搭车看到第一眼的广告做为当天练习题目，利用二十八分钟的车程， 思考问题解决方案。像是看到一则番茄酱广告， 大前研一将问题设定为「如何扩大某一品牌的番茄酱市场」， 在抵达公司前，他就思考「这样的广告看板是否能增加销路」以及「番茄酱与番茄汁的不 同」等问题。 久了，一天就不再限於一个题目。 经过长达一年的电车训练，只要他的客户一提出问题与要求， 大前研一都能立即在脑中形成解决图案。 　　 一年後，他整理笔记并出版《企业参谋》一书，接下来的一年， 大前研一至少演讲数百场，使得原本几乎无案可做的日本麦肯锡业务量骤增， 他自己也在进入公司第三年成为全球拥有最多客户、最忙碌的管理顾问， 甫三十岁的他与「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林阳太郎等多位日本重量级企业经营 者，在国际会议上一起列席，介绍日式企业经营模式， 顾问费高达每日一百五十万日圆（约合新台币四十三万元）。 　　关键行销策略 　　行销顾问建议说出酿制啤酒的故事 　　六个月让施丽兹啤酒由第八变第一 　　 另一个例子出自《选对池塘钓大鱼》一书，内容提到， 施丽兹啤酒（schlitz beer）在一九二○年早期， 约有十家不同的啤酒在市场上竞争，当时施丽兹啤酒排名第八。 後来，因为一位行销顾问，让施丽兹的排名跃升到第一。 　　 当时，这名顾问为了弄懂这个领域的专业知识以及制酒过程， 特别到酿制厂跑了一趟。 施丽兹啤酒工厂设在密西根湖畔，当时的湖水非常清澈，即使如此， 他们仍钻了两口五百尺深的自流井，因为他们必须钻到够深， 才能找到正确的水质，并且把其中酒的矿物质调到完美的地步。 工厂人员解释他们在五年内进行了一千六百二十三次的实验，以开发出最好的酵母， 并展示如何在进行酿制前三次蒸馏水的程序。 在装酒时，每个瓶子都用摄氏六百度的蒸汽消毒过，以确保杀死所有细菌。 　　 这位顾问建议公司管理层把这不寻常的酿制过程告诉消费者， 管理层说：「为什麽要这麽做？所有的啤酒商都是做一样的事！」 行销顾问指出，所有的啤酒商在广告上都传达同样讯息：「我们的啤酒最纯。」 但他们都没有对饮者解释「纯」是什麽意思，只是「纯、纯、纯」说个不停。 这件事情的关键在於：谁能成为第一个说出故事， 并且解释原因及过程的人，谁就会在市场上得到领先地位。 这位行销顾问拟定的新行销策略，在六个月後，让施丽兹在啤酒市场一跃为龙头。 　　专注一道菜 　　杨妈妈研究发燕窝二十几年 　　连日本大饭店都请她赴日指导 　　 施丽兹行销顾问、大前研一的脑袋都蕴藏了决胜二十的知识，这样的知识或能力只存在白 领的脑袋里吗？馥园的杨妈妈与斐瑟发廊的发型师林锦惠显然不属於前述的归类，然而， 她们也拥有影响事情成败的关键能力。 　　坐落在临沂街，一栋古色古香的仿古建筑里，经营了二十四年的高价餐厅馥园是政商 界公认最私密豪华的高级餐厅，包括蒋经国、李登辉、陈水扁总统、柴契尔夫人、戈巴契 夫、张大千等，都曾是座上客。馥园的灵魂人物是七十六岁的杨妈妈。从她五十四岁开始 ，即专注研究燕窝这道名菜，日本大饭店在去年元宵节前夕，更是特别请她飞一趟日本， 为的就是品尝她发的燕窝。 　　发燕窝有何学问？ 　　首先挑燕窝是一门深学问，因为卖相越好的燕窝，越有可能被动手脚，一整斤燕窝应 该有色差才是天然未经漂白，并且含水性约在百分之十五到百分之三十五之间，一些商人 会涂胶锁住水分、增加重量。以外形来看，窝形完整、窝碗大而肥厚、燕毛少、色洁白并 透明、底座小为上品。上品燕窝发性强，发出来的量多；若燕窝色泽黄或是带灰，摸起来 又薄，涨性就不若前者。杨妈妈又特别注意底座部分，若底座大，很可能是商人掺加碎燕 窝、或是做果冻的燕菜，冒充重量。 　　发燕窝过程也是重头戏，一斤燕窝成本五万五千元，发到六、七斤，只有八十碗分量 。如果发燕窝的功力不够，就会蚀本。杨妈妈表示，在她一开始测试的四、五年间，很难 控制燕窝的分量，像是以热水发燕窝、泡的时间不够。至於口感部分，泡水太久，燕窝糊 了；换水次数不够，燕窝会发出一股腥味。 　　日复一日，年复一年，她每天守着两桶待发的燕窝与一本小册子，记录发燕窝的变化 ，终於研发出夏天、冬天各要换几次水，要浸泡多久的独门心得。现在，只要天气的温度 上升一度或下降一度，她就能精准而直觉地判断出当天发燕窝的水温该如何调整。「我不 随便、不马虎、也不能『差不多』。这是我们二十几年都不会被淘汰的菜。」杨妈妈笑着 说。 　　有思想的发型师 　　林锦惠每隔一段时间就出国充电 　　客户宁愿等上七个月，也不愿找别人 　　台北的高价发廊─斐瑟的首席发型设计师林锦惠也拥有同样的专注特质，让她在全台 湾数万名发型师当中显得突出。 　　走进发廊，个子迷你的林锦惠正与其中一位顾客沟通造型。然而，在一旁乖乖等待她 的客人多达六人，让林锦惠剪一次头发要两千五百元，这是一般发型师的四倍，全台北市 价钱在这之上的，不超过二十人。她的客人包括艺人张小燕、张清芳、庹宗康……等不计 其数。一位电视台主播观察，林锦惠的职业在社会上的地位或许不高，但她的年收入不见 得少於中小企业的总经理。 　　「我从台中来，四个朋友包一车上来专给她剪，七点半就起床了。」叶太太说，她以 前觉得自己剪法拉头很漂亮，直到林锦惠分析她外型的优劣，才明白原来并不合适。「我 台中的发型设计师明天也要上来给锦惠剪。」她说。 　　在场的客人一听林锦惠要被报导，人人抢着发言：「她很有想法，每次剪都不一样」 、「让她剪完我会变得很有自信」、「剪完後平常不用花时间整理，六个月後还要回去剪 时，竟有人问我是不是昨天剪完头发的，让我很惊讶」……。五年以上的客人，一数竟有 四位。从十五岁就找林锦惠、今年已二十五岁的林先生说：「我曾看过锦惠一天剪二、三 十个人，但她对每一个人总是认真对待，剪得好的定义其实就是型不易走调，而且她的资 讯很快，足球明星贝克汉还没红到台湾的时候，她就已经在帮客人剪『贝克汉头』了。」 另一位宋小姐说，林锦惠很用功，常常出国取经，「我怕她不回来，每天写电子邮件与她 保持联络，最後我足足等了七个月，忍耐着让头发留长，不敢给别人剪。」 　　认真，不断的进修，是林锦惠保持决胜二十的秘诀。她永远不满足当下所拥有的技术 。三十三岁的她每隔一段时间就自费跑到欧洲、美国上课进修，最长的一次还花了一年时 间待在纽约与伦敦，以至於存款所剩无几。课程和美发并无相关，而是去上塑胶、石头材 质为主的雕塑课程。与发型设计唯一相同的，是透过手的触感，在硬和软之间找到转折点 ，临场造一个型，并从中找出主题。她说：「原来的生活太安逸，若要产生发的新意，就 要来自心理上的冲突，所以我去看别人的生活、民情、态度，为什麽他们早上洗澡，为什 麽他们的院子一定有灯？」她时常停下脚步，思考，沈淀，进步。 　　林锦惠顺着自己的逻辑，将头发的元素拆、合、解构、建构，现在的她，连在餐厅看 到香菇般的灯饰、树上的叶子、光、水波、等着被切割的木头，都能连结到头发裁剪时的 创作。斐瑟发廊负责人邓泰华分析，林锦惠从剪一个头六百元涨到今天的两千五百元身价 ，平均一个月仍有一百到一百五十个预约客人，证明她在做的是「一件有思想的工作」， 而同期设计师常常自我设限。 　　强烈学习动机 　　彼得‧杜拉克：每两年要更新专业知识 　　每四年要重新建立自己的基础能力 　　「成功者会说，『我想找出一个可以使制作动画更快的方法』，或者『我对怎样黏合 很有兴趣』。」《财星》杂志一九九五年访问的南加州大学教授约翰‧古德曼（John Goodman ）如此分析。这些人对於自己有兴趣的领域，往往比别人多出千百倍的强烈学 习动机，一再对自己有兴趣的事物，追根究柢、向下钻研所得到的成就。 　　百分之二十的知识并不难取得，热情、专注、坚持，重要的是不断想要前进的心态。 管理大师彼得‧杜拉克曾说：「一个人每两年要更新专业知识，每四年要重新建立自己的 基础能力。」台湾ＩＢＭ软体事业处副总经理丁瑞麟也指出，知识经济就是要从产能波走 向脑力波，一个出类拔萃的员工必须把自己从过去的人力转为人才，这两者之间的差别， 就是人才用心，且尽心尽力。 　　不过，大部分的人并不认为决胜在最後的百分之二十有什麽了不起，一些菜鸟总在学 到百分之八十的常识後振翅离去。 　　菜鸟与老鸟 　　菜鸟学到八○％常识後忙着飞走 　　老鸟不深思，轻易就被後进取代 　　杜书伍感慨的说：「他们广而不精，就像走进吃到饱餐厅，东西很多每样都吞。问他 吃了没有，都说吃到了。但问他味道好不好，却说不出个什麽来，变成缺乏体悟，缺乏深 度的现象。」去年，因为掌握到番茄汁趋势的爱之味总裁陈哲芳也观察到，一位成熟的企 画人员如果没有五、六年的磨练，成不了最起码的气候。 　　另外一方面，一些老鸟的问题则在於不深思究竟自己学的是什麽，最後，成为裁员风 波下的被淘汰的高危险群。杜书伍观察：「有多数人永远无法掌握专业的精髓，即使经过 很长时间，能力依旧停在初学者的层级。此时只要来一位新人，稍加训练，就可以轻易地 将前面的人取代掉。」 　　就好像人生有许多个知识水桶，到处乱飞的菜鸟每个水桶装水一半，不深思的老鸟则 总是一个水桶都装不满，他们共有的最大问题就是认为自己：「已经学会了！」 　　ＩＮＧ安泰执行长潘燊昌在他的《听老板的，就错了》书中提到：「年轻人不该担心 绩效，而要担心我今天做的事是不是跟昨天一样。若工作十年只有一天经验，还有什麽前 途可言；而倚老卖老者最可怜，因为他们只有年龄『高人一等』。」 　　等待的三十岁世代 　　在三十岁就停止思考、拒绝改变 　　从那时起就算已步入老年 　　大前研一在《工作鸡汤》的两集里，都不约而同谈起纵横二十一世纪职场的成功秘诀 。 　　他把日本职员三十五到五十岁称为「魔力的十五年」。以一般日本企业而言，多数员 工进入公司十年後大致已近三十五岁，此时多半已完全了解公司整体业务。 　　他指出，之後若没有任何知识上的成长，那麽在公司将赋予重任的五十岁之前，大概 只是从事例行工作。越是大型的企业，三十多岁的职员越容易成为一种所谓「等待的三十 岁世代」。从三十一到四十一岁的阶段，多数人都在从事没有变化与挑战的例行工作，个 人能力与知识相对不会有进步，这无异浪费了一生原本最具创造力与颠覆力的黄金时段。 　　「进入二十一世纪数位科技时代，若不能思变图强，就是输家。」他提到，日本人的 平均寿命已延长为八十岁，但若在三十或四十岁就停止思考、拒绝改变，从那时起就算已 步入老年。许多人拒绝改变的理由，竟是：「我已经大学毕业，受过高等教育。」 　　大前研一不仅批评这种心态，同时也提出了因应之道。 　　他认为，从学生时代一直接受单方面的僵化教育所产生的「资讯吸收型」头脑，今後 一定得想办法转变为「资讯发射型」头脑。 　　这个头脑必须对周遭不断提出质疑，而质疑的先决条件，就是必须对各种事务保持兴 趣、强烈的好奇心与追根究柢的毅力与态度。 　　不过，在最初几年的训练过程，必须暂时抛弃所学的方法，一开始要尽量减少所接收 的资讯，并锁定单一的目标进行研究。若能持之以恒，相信五年後，就能成功转变思考模 式，建立独立思考问题的习惯。 　　经验快速贬值 　　今天的知识将成为明天的常识 　　知识怠惰者绝对无法生存 　　「我在麦肯锡的时候，经常提醒年轻人『知识怠惰者绝对无法生存』。」大前研一在 书上强调今後将是「知识爆炸、经验快速贬值」的时代。 　　因为今天的知识将成为明天的常识，两者之间的分界线正在加速崩解、移动。汇丰直 接投资亚洲有限公司董事陈伯昌认为，建构知识的过程中，就像编织一张网，网织得越密 ，对世界的原貌、真理，掌握就越多。 　　年轻人常犯的毛病，就是织的网洞很大、粗糙，才织一下，他们就认为可以了，拿着 这张网去捕鱼。结果，网洞太大，根本捕不到什麽鱼。所以一个人的知识网，应该是又细 又广。 　　建构知识像织网 　　陈伯昌：知识网不仅要又细又广， 　　更要全面，才能胜任新的挑战 　　不过，他也说，看看一些高阶经理人，他们也许网织得又细又广，但为什麽还是被淘 汰？好比一个制造经理，他原本只管机器生产，等到升到副总，就开始必须了解原物料价 格、供应商、必须管理人员、成本要低、产品品质要高、……。这个时候，他的知识网必 须全面，不能片面的一张网就够了。 　　陈伯昌看过一位财务副总，在公司里一路擢昇上来，但是在企业开始走向国际化时遇 到瓶颈，对於国际资本市场、大陆市场、与国外的会计师沟通、国外律师请教意见，甚至 是国际的商业习惯，都无法胜任，最後集团老板无法再重用他，从外面找来专家取代他的 地位。这位财务副总大叹「只见新人笑」，愤然离职。 　　这些因为知识网不够全面而遭淘汰的高阶经理人，每天都在发生，这些事情也非一朝 一夕，而是有轨迹可循。学无止境，年轻的时候可能会有网织得不细的问题，等到年纪大 了，若自己只有片面的网，也将胜任不了新的挑战。 　　在瞬息万变的时代里，决胜二十％代表着时时保持唯恐落後的危机意识。如此，才能 成为特定领域的顶尖人物。 -- ＴkuＣlub˙淡江俱乐部˙ telnet://club.tku.edu.tw --

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