360度不适用太小规模的公司最主要的原因就是因为规模太小，会造成几个问题： 1、样本数太少，没办法剔除极端值，所得的结果无法判断是否与事实接近 2、人太少，所以大家会不敢说实话。例如：1个主管下面只有2-3个部属，我想这3个部属 应该都不太会说实话吧。(因为主管一看成绩就可以猜得出来谁评他比较低分) 其实360度结果的使用一直都是很有争议的，像是有些公司会认为，每个单位因为属性不 同，评分时的标准也会不太一样。举例来说，业务单位的员工在填写的时候可能就会比较 松，但风险管理单位的员工可能就会比较严谨。同样的行为在不同单位得到的分数会不一 样，所以360度的结果若要用在跨单位比较(A单位主管360度的得分比B单位主管来得高)， 要很谨慎。但是，若是自己跟自己比，也会有人认为，每年评分的人可能会不一样，所以 不能这样比。这也是为何360度评量在理论上很可行，但在实务使用上却窒碍难行的原因。 贵公司只有7个人却要做360度，用意是好的，但是我会担心这会演变成一场灾难，或是一 场做白工的游戏。我建议只要做一般的职能评量，由主管评核下一层的部属，给予回馈时 同时订定改善计画(或是个人发展计划)就可以了。 ※ 引述《minlian ( )》之铭言： : 谢谢大大的指教～ : 本人会提出此问题的原因如下： : 1.翻阅一年多前人力资源管理师的上课讲义，发现自己的笔记写下 : 360度不适用小於50或60人的小公司 : 居然没写原因或考量的理由 *_*\\\才想来版上请教 : (It's my fault.以後笔记真要写的追根究底才好 *_* ) : 2.9月份个人所任职公司完成360度回馈评监 : 公司总人数７人，回馈完成後受评者与主管皆认为应该由回馈报告得知 : 　"个人强项与缺点并提出个人教育训练计划" : 　但我质疑...360度回馈真能达到上述效益?? : (不靠电脑程式 人工该如何提出上述之分析?) : 亦好奇哪种绩效评监可以有上述效益? : 因本人是初次执行360度 现在欲展开教育训练计划也卡住了 T_T : 目前公司将从建立职务说明书着手 : 亦请教职务说明书建立後，如何导出教育训练与绩效评监？ : （个人目前状态：人资相关课程是一定会去上的，只是缓不济急 : 　赶不上老板要求的及时，是否有相关书籍或网站等管道， : 　可以先抓到重点与方向，边做边学） : 恳请各位大大不吝指教，谢谢！ : ※ 引述《eekas (依卡斯~ )》之铭言： : : m大说的没错，使用360度回馈评量，人数应该不是考虑重点， : : 公司文化才是决定适不适合推行360度评量的考量因素。 : : 例如：每个人是否能真诚给与其他人评量、是否信任并认真看待其他人的评量及建议、 : : 各级主管是否愿意接受下属评量并愿意改善自己的领导风格....等这一类的 : : 360度评量如果真要做到「全方位评估」，以国内企业来看肯定都是弊多於利。 : : 但若能适当地从几个管道来获得回馈讯息，效果肯定是有的。 : : 例如：加入自评或同事评量，减少主管评量的偏误，并可扩大控制幅度； : : 加入外部客户的评量，参考客户意见做改善； : : 主管可接受下属的评估，改善自己管理方式的缺失； : : 以上这些，即便公司只有少少的几个人，都还是可以斟酌实施运用。 : : 然後上篇文章提到了台积的PMD， : : 其实我也不清楚TSMC是怎麽实施的(或许有熟悉的人可以来po文替大家介绍一下)， : : 但一般来说，绝对不是「把每年绩效考核最後的5%淘汰」这麽简单而已， : : 今年景气差，如果贵公司有要实施末位淘汰，几个原则一定要注意到： : : 第一、考核标准一定要明确、客观：光这点就很难了 : : 第二、要给留校察看的机会：不是年底考核完就马上out了，给3个月~半年改善是必要的 : : 第三、要有机制防止主管滥权：建立申诉管道、HR离职访谈、真相调查委员会这类的.. : : 第四、不是每年淘汰5%，而是3~5年实施一次就好，才不会搞得人心惶惶 : : 最後，也建议版上发问问题的人， : : 能说清楚发问问题的动机、甚至说一下自己对问题答案的看法及想法。 : : 就算是交学校作业也好，教科书上要的答案跟实务界的答案绝对是有一段差距， : : 如果能把问题动机说清楚，版友也能比较知道该怎麽回应.. --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 203.67.26.110